为管理疏通经络

文／赖可琎

“找准痛点疏堵点，疏通堵点消痛点”，经络管理法为北京石油可持续发展奠定坚实基础。

近年来，燃油车指标不断收紧，公交车、出租车置换新能源车力度不断加大。按照“四个中心”城市定位，北京市陆续将一般性制造业，区公司性物流基地和区公司性批发市场等等非首都功能从北京疏解出去，客观上导致人口外流、商业业务外流，油品需求不断缩减。为了应对市场挑战，中石化北京石油急需探索推进新的管理模式，以适应时代发展的需要。

经络管理法是北京石油不断总结经验、完善工作流程的结晶，已成为公司提升企业管理的重要方法。经络管理法是指，借鉴中医经络理论，结合业务流程管理，解决传统管理模式中职责不清、流程设置僵化等问题，旨在打造精密、节能、高效管理模式的管理方法。它在企业涉及客户、员工、资产或对外关系的日常经营管理中，把影响客户体验、阻碍价值实现和导致价值流失的现象和问题定位为痛点。它把由最高级管理人员联系至痛点的过程中，涉及的岗位存在业务流转不畅的环节定义为堵点。其核心思想是紧紧围绕客户需求和经营创效，以消痛点、通堵点为中心，实现流程最优化、效率最高化、效益最大化。通过深化理解、细化措施、强化落实“三管齐下”，企业管理效率和经济效益取得了双赢，综合服务水平得到了显著提升，强化了员工“找准痛点疏堵点，疏通堵点消痛点”的工作理念，为北京石油长远可持续发展奠定了坚实的基础。

直面痛点

把客户和员工满意作为一切工作的出发点和落脚点，不断增强客户意识与服务意识，变传统“自上而下”为“自下而上”，变被动服务为主动服务，深入基层一线，多种方式深挖痛点。公司领导班子倡导“苦干实干巧干、团结廉洁钉钉子”，干部员工运用经络管理法，从岗位职责入手，建立痛点堵点查找梳理机制。

在经络管理中，找准痛点是根本任务。为找准“消痛疏堵”的工作目标，北京石油通过理清经络管理和职责、流程的关系，深入剖析部门痛点，调动全员以岗位为主体，结合自身工作职责范围查找痛点，同时根据管理流程链条，围绕岗位职责履行，查找业务堵点。

建立“消痛疏堵”周报机制。各部门从当前职责出发，找到现有职责痛点，明确对象，形成目标表单。结合个人岗位实际，细化岗位承诺内容，使每个人的承诺带有个人岗位特点，并在每月的支部党员大会上交流运用经络管理法践行承诺的情况，通过晒业绩、亮成绩，让员工心服口服，引导形成崇尚苦干实干加巧干的良好氛围。

电商是公司新业务，是转型发展的基础。新的转型机构立足于供应链全环节流程，认真查找影响客户体验、阻碍价值实现和导致价值流失的痛点问题，针对堵点问题认真思考，通过实行线下门店“按需要货”、线下物流“信任交接”、物流信息可视化等手段，不断提高物流效率，降低物流成本，促进物流服务工作上新台阶，被基层员工点赞，实现“党员带头，群众跟上”的良好效果。

摄影/高 君

激发活力

在传统管理模式下，员工认为企业未来的走向和管理体系运行是决策层操心的事，久而久之便丧失了主动性、创造性。推行经络管理，大大增强了企业执行层与机关管理层的联结关系。基层员工充分感受到来自决策层的重视；机关员工作为疏通堵点的关键承载端，可以时刻感受到源自企业痛点的压力（动力）以及自身岗位对整个企业行为的重要价值。用经络管理来理解变革和推动日常管理，就要充分借鉴人体反应机理，把所有细胞、自主制有机联系起来，通畅信息和能量传递，实现岗位自觉。

坚持市场导向、一线导向、效益导向，全面调整绩效考核办法，由原来层层“分总额”“列指标”改为公司统一制定政策，建立创效岗位收入与量效联动、管理人员收入与一线联动的考核机制。

加油站实行全额联量计酬。经营部门以毛利为中心，进销两端相互绑定考核，与量效挂钩，与一线员工收入联动。专业管理部门考核与各经营条线基层人均收入联动，以消痛疏堵为考评标准，推动管理链条各环节增值。

出台《北京石油分公司经络管理考评办法》，促进经络管理与建立“四大体系”长效机制相结合。在考核办法中明确要求各岗位立足岗位职责，主动发现、梳理、分析痛点，运用“四大体系”明确工作目标和工作标准，提出有针对性、务实的“消痛疏堵”措施，形成长效机制；针对“四个对象”，从“四个维度”考核“消痛疏堵”效果，通过细化“涉及对象数量、产生价值或减少损失、协同协调难度、痛点解决措施四大体系化程度”这“四个维度”，建立可操作性较强、相对统一的标准。

通过总结消痛疏堵工作经验并在全公司推广，征集经络小故事，开展“党员带头人”“员工之星”“青年先锋”评选，激发各部门、各岗位主动作为，发挥价值，引导全员以本岗位堵点的疏通促进整体业务痛点的消除。

创效水平提升

顺利实现财务共享上线，强化财务与中心工作融合。聚焦经营突出问题，每月选取专题进行经济活动深入分析，以痛点分析指导经营措施调整，以经营指标反馈“消痛疏堵”程度，通过循环推动管理提升，达成经营目标。

经营日分析扩展到所有经营部门，瞄准经营痛点堵点，不断完善分析内容。经营管理处在分析销量、毛利情况的基础上，主要分析配置和外采资源执行情况。零售中心将价差收入、流量等纳入分析，多角度挖掘经营规律，及时调整经营策略，提高市场反应效率。商客中心主要分析直分销毛利额及非油品销售额、团销毛利额等情况。转型部门主要分析非油品经营毛利、核心商品销量、供应商引进管理及物流成本、物流效率等情况。

在成品油市场竞争白热化的情况下，只有有效抵御外部市场冲击，企业才能保持健康平稳运行。未来，随着业、财转型加速，经络管理法必将进一步完善，持续推动企业发挥优势，在B端及C端持续发力，实现线下加油流量向线上转化、加油向购物转化、一人加油向全家购物转化，从而向油品和非油品一体化、线上线下一体化、供给需求一体化的综合服务商迈进。