高管薪酬激励对公司价值成长的正面影响

□文/时 悦

（哈尔滨商业大学 黑龙江·哈尔滨）

［提要］一般来说，公司的成长能力是借助现有资源的有效配置与未利用资源的不断挖掘形成的可继续发展进步的能力，涉及增长能力、盈利能力与创新能力等。企业高管是公司决策的核心人群，要想公司可持续发展，需要不断提升其决策前瞻性和思维开拓性。因此，借助薪酬激励做好公司管理层的激励工作，有利于提升公司成长能力。本文就相关内容展开分析，并给出建议。

一、薪酬激励和企业成长

梳理企业创新和管理层薪酬激励相关文献发现，大部分研究人员认为科学的薪酬激励机制可帮助企业减少委托-代理方面的费用，让管理人员的重心放在技术创新上。Nakahara利用影响公司技术创新的要素进行分析并提出，企业管理层对于一个公司的技术创新起到非常关键性的作用，其越支持企业技术创新，则意味着公司的创新能力越会逐步提升。Zahra等认为公司经理人有无持股实际上对于公司的技术创新投入具有较大的影响，经理人获得股权激励有助于让其更多的在公司技术创新上投入资源。而研究人员Barker表示，如果经理人有企业的股份，其承担风险的能力也相应的提升，如果企业对其进行股权激励也提升风险方面的投资，强化公司在研发方面的投入强度，有利于提升公司的经营成效。

二、薪酬激励具体形式

（一）现金激励。对于管理人员而言，现金激励对应的是其已完成的绩效报偿，有助于提高企业高管的满意度，激励其更多参与企业管理，帮助企业达成短期的目标。目前，国内大部分的上市企业中，管理层人员的现金薪酬涉及两块内容，即基本工资与绩效薪酬。前者按照管理人员承担的责任与能力进行设定，其基本工资更多的是起到保健作用，消除不满，实际上激励作用并不明显；后者则按照管理人员当下的业绩指标进行设定，涉及承担风险金等问题。不同形式的绩效薪酬对于管理人员的激励效果也会有影响。按照管理激励理论，作为短期激励的一种形式，现金薪酬对管理人员的激励有限，不过最为直接并且最有效，其对应的是绩效薪酬和公司目前绩效的关系，实际上管理人员的现金激励有助于提升公司的成长绩效。

（二）股权激励。按照委托-代理理论，采用内部股权激励的一个好处就是，可以处理好企业股东跟企业经理人之间的关系，让股东价值函数跟管理层的目标函数更趋于一个水平，一起帮助公司更好更快的发展，实现战略目标。多数研究认为，公司绩效与管理层的持股实际上有明显的正向相关性，意味着提升管理人员的持股数量可带动提升公司的价值，由此提升企业绩效跟企业薪酬的正向关联性。薪酬激励一个核心内容，就是企业股权激励，一方面可以提升管理人员总的薪酬；另一方面则可以让管理人员更加关心公司将来的发展和成长绩效。再者，借助股权激励可降低管理人员的风险规避偏好与短视行为，实际上对管理人员的人资投资可视为一种回报，有助于公司的长期成长。所以，管理人员的薪酬激励中的股权激励实际上是一种长期的激励方式，可更好的发挥管理人员的人资潜力，使其创造更多的价值，并且竭尽所能帮助公司持续长久发展。

（三）薪酬差异化。国内大部分的上市企业，其管理层包括高级管理人员、监事和董事，实际上可视为一个团队，一起处理公司的发展问题。大多数时候，管理层团队因为不同的管理者性格、能力不一样，风险承担跟岗位职责也不一样，因此各管理人员的薪酬也不大相同。相关研究表明，薪酬激励所涉及的公平性实际上并非绝对公平，唯有差异性公平才符合现实。换言之，如果薪酬平均无法起到激励效果，反过来，科学的薪酬差距可起到正向的积极作用。正是有了差距才可以呈现出个人价值，也可以更好地体现管理人的努力程度和业绩。对于企业而言需要做好薪酬设计，设置合适的差距，这样可减少公司的监督成本，强化激励作用，提升管理者综合能力，激励其更好的参与公司管理并努力为企业创造价值，有助于公司的长足发展。

（四）股权激励比例。根据前面提到的相关的文献研究，实际上，现金激励带来的效果多是短期的，可更好的提升公司短时间内的绩效，而权益报酬激励对于处理委托-代理问题有帮助，可减少这方面的费用，让投资人跟管理者的利益更趋一致，由此有助于提高公司长期的增长能力。所以，对于公司而言，设计薪酬结构时要考虑对管理人员予以一定的股权激励，这样才可以让其发挥出更大的作用，让他们努力创造公司的未来价值。在不影响公司控制权的前提下，股权激励所占的比例大，则激励作用更加明显。

三、薪酬激励存在的问题

（一）高管薪酬绩效考核指标单一。多数企业的考核指标为高管在位期间的业绩。辅助的考核标准就是最终财务报表上体现的具体情况。可以看出，企业高管业绩考核的标准还是主要围绕着业绩和会计核算的。以净利润为基础的会计业绩指标，虽然符合稳健、可靠性原则，但是容易受到主要利益获得者的影响，过于依赖季度、年度的结算，也无法及时反映公司当前的市场价值。而个人出于利益最大化的动机，企业高管可以利用会计政策选择进行盈余管理，提高在位期间的业绩并提高当前自身薪酬水平。

（二）高管薪酬与企业经营业绩弱相关。虽然上文中提到高管的薪酬与企业的利益相关，但是不全面的考核制度真的可以准确的衡量高管薪酬与企业业绩的关系吗？据调查发现，上市公司中有约三分之一的公司高管的薪酬与经营业绩相关性不强，也就是说高管的治理措施并没有给企业带来正向的利润流入。利用单一的考核标准，可能会造成绩效考核达标，但企业的经营效益并没有提高的现象。这说明高管的薪酬激励标准需要针对在位期间的具体经营成果进行调整，薪酬激励的条件需要具体化。

（三）激励体系不完善。高管的薪酬与在位期间的业绩是牢牢相关的。一些高管并没有持有公司的股份，公司的经营成果也不会对高管的薪酬有太多影响，所以会有高管只关心在位期间的业绩。这样的情况无疑是不符合企业长期发展的需要。这就使得公司的战略和规划缺乏连续性和持续性，也就表明了公司战略无法长久的实施下去，每任高管对战略的执行情况和执行力度也无法及时调整或保持统一。这说明我国企业需要复合型的绩效考核指标，引入多种激励的工具，合理设置绩效考核指标。

四、薪酬激励参考建议

（一）对战略性的薪酬激励机制进行完善。需基于公司的战略发展规划，设计管理层薪酬。当下国内的上市企业多处于成长期，设计管理人员的薪酬制度的时候，需要基于公司的成长战略，将企业成长的关键绩效指标进行分解细化，按照公司绩效情况和预期成长目标完成薪酬激励的再设计，确保薪酬激励的积极作用，帮助公司长足、健康发展。

基于公司的成长战略视角完成高管的薪酬激励机制再设计，首先需要以现金薪酬激励的模式激励高管完成业绩，将现金薪酬的作用发挥出来；其次，则要借助股权激励让高管创造更高的未来价值，这实际上是需要凸显出长期激励的作用。

当下，国内大部分的公司未重视公司自身在价值方面的追求，更多的是关注企业的规模还有短期的成效，许多企业家实际上要好好琢磨公司的终极目标，不要随波逐流，追求短期效益，忽视了企业的发展根本和长远的发展战略，如企业要想走出国门，打造成全球顶级的公司。那么，企业制定长期成长战略，要综合考虑，并且协调好各个部门，借助目标导向，结合治理机制，产生治理合力，帮助企业长足、健康、稳步地发展。

（二）合理设计薪酬结构。设计管理人员相关的薪酬激励机制，一个核心就是调整和设置合理的薪酬结构。管理人员的薪酬涉及两个内容，即基本薪酬跟企业的股权，按照前面所提，不同的激励方式可影响公司的成长能力。其中，短期激励作用主要是指现金薪酬，不过在公司成长到一定规模，其产生的激励作用逐步下降，实际上更多的倾向于保健作用，并且太多的现金薪酬激励，实际上会产生短视效应，对于公司的长足发展并非好事。相比之下，企业的股权激励事实上是一种长期激励，公司要根据自身成长状况科学进行制度的安排，唯有这样才可以让激励发挥出作用。不一样的激励强度实际上会给公司的成长能力带来不一样的影响，所以作为公司要按照实际，选择科学适配的激励政策。通常来说，如果成长能力不强，则提高薪酬层级差，并且搭配股权激励，以此来提升管理者的积极性，优化企业的管理效率；而如果成长能力好，公司则要将薪酬差距拉小，同时利用风险报酬比例调整分配的模式。

（三）不断优化企业的薪酬绩效考核机制。实际上企业好的薪酬激励机制需要整合报酬激励、监督强度以及管理者绩效评价。其中，绩效管理涉及管理人员的价值、努力等综合要求，而薪酬管理需要按照管理层具体的绩效结果予以具体的奖励。要知道，公司的绩效管理是薪酬激励的重要组成，合理高效的薪酬激励机制需基于符合实际的企业薪酬绩效考核机制。具体进行绩效考评的时候，公司一方面要考核管理人员已完成的业绩；另一方面则要分析其将来可以给公司带来的价值，做好考核全面，可以综合体现管理人员的努力程度，由此细化和安排公司整体的薪酬激励机制。

对接企业绩效与员工薪酬方案的时候，公司可借由考核管理层已达成的业绩，分析努力过程和绩效结果两个层面，由此形成绩效性的薪酬。同时，还需要考核管理人员将来的创造价值，基于其创新水平和学习能力做综合分析，形成激励性的薪酬。最后，分析一个公司的成长战略相关绩效指标，不仅要考虑微观绩效指标，还要考虑宏观绩效指标，一方面选好财务性指标，即定量指标；另一方面则要选择非财务性指标，也就是可测量的指标，由此让指标更为科学合理，具有更好适应性。如果资本市场存在有效性不足，则要对股权激励方案做出调整，防止因为环境、市场波动等不确定性因素造成企业的激励产生偏离。

（四）完善企业内部治理结构。对于企业而言，约束和激励互起作用，强化公司的控制权，不断突破垄断性的行业改革，提升各要素和产品的综合质量，强化法治方面的建设，进一步约束相关管理人员行为，降低其投机的意愿，确保薪酬制度起到积极的效果。其次，还需优化企业的内部治理结构，不同的治理工具均基于公司长远的成长战略，通力合作，确保薪酬激励相关工作得到落实。对于内部人操控的公司而言，要适当提升高管的占股数以及将高管的任职时间拉长，让这类人员对于公司更有帮助；而对于两职分开的企业而言，高效董事会相关监督制度可弥补高管薪酬方面的不足，而股东也可结合激励和监督的机制，让企业的治理实现最优效益。