探索互联网影响下购物中心转型升级之路

◆ 鲍天玥 王含含

一、目前商业地产购物中心产业存在的问题

（一）购物中心数量过多

为了增强竞争实力，抢占市场，各大超级购物中心品牌纷纷在全国各地建设购物中心。近十年来购物中心平均以每年25%的增速高速成长，截止2019 年6 月末，购物中心面积存量已达3.8 亿平方米。这导致各家商业地产集团线下重资产过大，使得在互联网商业影响下，造成不必要的内部竞争，导致品牌内耗无法集中全力改革迎接互联网商业挑战。

（二）郊区化的布局已成负担

郊区化是一个降低初期投入，迅速提升品牌连锁数量的极佳选择，也迎合了之前部分超级大城市的城市郊区和边缘地区发展的趋势。但在当前，中国的城市化进程再次开始加速，尤其大型城市虹吸效应增大，这导致位于郊区的购物中心已经丧失了很多竞争力。同时互联网沟通已经开始取代郊区购物中心过去担任的社区交流平台的角色。

（三）无法与供应商达成同盟关系

企业已经开始享受到与客户面对面交易的互联网红利，零售业集团已经无法从中获得超额利润。但是，一些零售商并没有意识到他们应该转变过去和制造商的关系。仍然寄希望于通过扩大规模来和供应商讨价还价，这将进一步导致供应商不愿意和零售商达成合作，转而通过互联网直接接触顾客，这会进一步挤压零售业的生存空间，加大购物中心这一设施提供方的招租压力。

（四）客户忠诚度逐渐下降

因为互联网提供的更广泛的信息、更优惠的价格，使得客户对于品牌的忠诚不再需要通过购物中心作为媒介。购物中心也不再能享受入驻品牌的客户忠诚带来的附加忠诚了。很多时候，零售行业是通过挤压上游供应商利润给予客户价格补贴，但是对于那些价格敏感型客户，如果有更低的价格，他们会选择抛弃零售商，毕竟，对于他们而言，不同零售商的商品质量是一样的。

（五）互联网化程度低

在传统房地产企业中，受行业商业模式的影响，IT部门普遍不受重视，更多的是作为支撑部门存在，随着数字化影响力的不断加深，IT 部门在行业的地位有所提升。但由于系统建设较传统，多平台、多系统广泛存在，甚至出现多个领域的信息化系统重复建设，而这些封闭式系统之间难以互通。

二、国内购物中心行业现状

就目前而言，商业地产购物中心行业集中度提升明显，“大者恒大”态势日益显著。但是线下客流量减少，部分店铺关闭，影响了商业地产购物中心的整体效益，这一情况导致购物中心业主们更渴望谋求商业地产的数字化转型和业态升级。而数字化经济发展和新基建政策的出台，推动起了整个国民经济的数字化转型，倒逼商业地产企业降本增效，从而更优地服务社会经济运转。

目前，行业内大型企业都在线下零售商业不断示威的情况下都在积极谋求融合5G 及“互联网+”的符合商业零售地产模式，并且他们在一定程度上已经在自身集团的购物中心营收上获得了丰厚的回报。

三、四大转变方向

（一）剥离不良资产

这一点是目前最主要和最急需处理的事情，因为购物中心行业最大的资产属于商厦等房地产，这些都是重资产。一旦产生亏损不但会拖累优秀资产的改革，严重情况下甚至会导致整个集团倒闭。

（二）从收租者转为管理者

在早期的传统商业模式中，购物中心行业的公司只需要建设并维护一个大楼，就可以从入驻店铺那里收取租金。但是，随着互联网购物的崛起，传统的商铺已经无法抗衡网店，经营不善的商铺将会使得购物中心入驻率降低，从而间接影响购物中心开发商们的利润。因此，开发商也应该担负起管理者的角色，为自己商业中心内的商铺吸引客流。1.进一步完善配套设施建设。配套设施是一个购物中心开发商为入驻店铺所能提供的硬件设施和软件设施。消费者在购物前可通过智能停车系统实现车位在线查询和预定，购物中心通过WiFi、人脸识别等系统对客流进行统计，消费者通过智能导航查找商家品牌获取最优路线，通过智能互动屏与商家进行互动，购物后智能支付，消费数据进入POS 系统，最后反向寻车无感支付离开商场。除了以上这些，购物中心开发者可以尝试考虑减少单个商铺面积，给予商铺店主更多的面积选择，这样也可以吸引一些体量较小的店铺入驻，增加商场内的店铺多元化。同时，母婴区和公共休息区也应当被考虑在内，尽可能得将顾客留在商场内将会为店铺带来更高的收益。2.做好商场的差异性定位。3.不断更新，保持客户新鲜感。如何为商业地产内的店铺引流将会是未来一段时间内各购物中心业主们需要解决的问题，而与不同IP 进行多元联动互相引流将会是一个创新的选项。购物中心可以为IP 所有方提供线下流量入口，加速IP 所有方变现流程，同时购物中心品牌也可以享受到IP 自身话题效应带来的正向流量曝光，以此带动新兴客流和品牌传播，享受到IP 带来的销售收益。不同于长期入驻的店铺，临时性的展览活动将会给予长期顾客新的感受，缓解审美疲劳。现在越来越多的购物中心也在注重活动的重要性，这对于购物中心来说，是提升品牌软实力的重要推动力。

（三）转变和供应商的关系

在案例中也提到，供应商对于购物中心下属的零售行业的依赖性越来越低，供应商为了避免高额租金更不愿意在购物中心建立店铺。在价格竞争方面，供应商自身拥有绝对优势，因为他们掌握着一件商品的起始价格。比起承销商，购物中心直接和供应商和品牌方接触可能会获得不同的收获。1.鼓励直营店、工厂店加入。邀请供应商在购物中心内开设直营店会是一个更好的选择。直营店比起其他店铺而言，提供的商品价格更低，可以冲抵掉因为租金带来的溢价。这对于一部分价格敏感型顾客是一个重要的选择理由。2.鼓励店铺向体验店转型。虽然消费者更偏爱互联网购物的便宜和便捷，但是部分消费者也注重线下购物体验。这种消费者购物模式的转变也要求店铺进行自身的改造，比起曾经的到店购买模式，现在的顾客更是一种到店体验。现在在购物中心内的顾客不再是为寻找商品，而是为了浏览商品。商铺应该鼓励顾客进店体验商品，而不是拒绝他们，冲动消费的理念不单单在互联网上才存在。线下店铺的最大优势就在于顾客能够更直观地了解某一样商品，从而可以激发他们购买商品。3.联手建立售后服务中心。完善产品的售后服务是决定顾客满意度的一个重要影响因素，购物中心独自建立售后中心并不划算，也无法照顾到所有入驻品牌的诉求。但是，倘若可以和供应商联手建立相关售后中心，既可以节省自身支出，也可以帮助供应商收集用户反馈资料，加强和供应商的合作与联络。资源置换可以让双方间达成一个双赢局面。

（四）升级现有服务

完善会员制度。零售商要建立消费者的研究体系，从消费者角度出发，而这一目标的达成与建立完善的会员制度密不可分。虽然许多企业都会发放会员卡，但因为发放会员卡的制度过于随意，也没有一套相应的数据采集体系，导致这一部分宝贵的会员信息无法被有效的使用，因此，会员卡的使用频率也不高，再加上会员支付的分离性更使得会员卡制度的建立是一个漫长的过程。对于自身消费者群体定位更是无法做到及时更新，进而和消费者诉求偏离。对于消费的研究，我们提出以下几点参考意见：1.明确会员信息采集制度，保证会员资料的真实性、准确性。2.在智能机普及的当下，应当让自己的会员制度适应手机终端。和第三方系统服务平台进行合作，从商场移动端应用，到室内定位、停车场系统、会员积分兑换、商场线上线下联动活动等涉及的商场整体数字运营服务整合入APP 内实现智慧购物闭环。3.建立起相应的会员管理与优惠制度。4.建立会员数据收集分析系统，在此之前也应当向会员明确有关隐私条目。通过以上会员制度的建立，可以让购物中心分析出消费者习惯、消费喜好、消费模式等重要资料，可以更有针对性地服务消费者。

四、结语

当前，线下为主导的购物中心不应该以对立竞争的心态去看待互联网商业，而应该尝试参与其中一同享受互联网红利。可以尝试自身经营或者在已有的网络平台建立一个官方旗舰店，通过自身线下门店的信誉背书来吸引来自互联网的消费群体。