专业设计院向设计施工总承包转型的财务管理相关问题研究

◆黄 洁

一、研究背景

随着工程建筑市场竞争加剧、国家政策引导与规范健全，设计院的生存环境发生了很大的变化，转型成为设计企业是近几年发展的主旋律。当前，行业内设计企业大致的发展方向有四大类：综合性解决方案提供商、专业技术服务公司、工程公司以及纯设计服务机构，但不管是体制机制改革还是功能改革，设计院都在不断的变革中进行转型，以适应行业发展和经济发展。同时，较多业主逐渐认识到工程总承包模式具有“省工期、省成本、保质量”等优势，一方面，能够通过工程总承包业务做大规模，提高营收，盘活资金流，另外一方面，也可以通过转型工程总承包，提升项目管理能力，为向全过程咨询业务发展做好铺垫，因此工程总承包建设模式已经成为设计院转型的市场模式。住建部2016 年上半年发布的《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》明确指出建设单位在选择建设项目组织实施方式时，应优先考虑工程总承包模式，涉及政府投资项目则大力推荐工程总承包模式，这不仅为设计院转型定出主基调，同时也对设计院转型提出更高要求。因此，不管是前期持观望态度方下定转型决心的保守系，还是已顺势而为转型并取得一些成绩与经验的开拓系，都需要在新的市场环境中持续完善相应制度、加强专业人才队伍建设，以此获得行业容身之处。

二、设计院向施工总承包转型中的财务管理问题

（一）合同管理水平较低

合同作为约定民事主体之间权责的最重要依据，合同管理需要具备极强的法律、财务、业务流程等综合能力，但这恰恰是处于转型初期设计院的短板，由于之前所承接的业务范围比较单一，因此合同内容也相应的更为集中，但转型后业务模块更加丰富，对应的是合同约定内容也更加复杂，而设计院又不能很好的站在对应的高度总揽全局，对很多合同条款尚未吃透，无形中增加了企业经济损失的风险；在实务中，设计院突然面临项目多且工期紧所产生的不适应，加之受合同谈判能力的约束，使销售合同在谈判及签订方面产生滞后，给专业设计院带来较大的经营与财务隐患。

（二）预算管理意识淡薄 预算不准确

总承包业务的利润构成部分有多项，其中重要的一项就是通过合理科学的设计优化来降低造价，在这方面设计院具有先天的优势，但这也恰恰成为了转型过程中的束缚，设计院做为施工设计的提供方与需求方，对设计呈现过于独断专行，往往忽视施工方的建议；转型初期，部分专业设计院缺乏成本管理意识，不能科学高效的统筹安排有限资金，导致资金利用率低，并且缺乏节约使用资金的意识，未建立科学有效的预算管理及监督机制，预算监督形同虚设，预算检查只是个形式，使预算管理不能发挥其应有的作用；面对总承包项目，部分设计院对各项成本要素的性质了解不够深刻，预算编制缺乏准确性和科学性，工程管理人员为图省事，成本预算时不能很好的立足实际，习惯性留出较大空间，使得实际毛利率与预算偏差较大，影响到相关决策的制定。

（三）混合销售的税务问题 提高了财务管理风险

设计院向总承包转型，将新增许多业务板块，除原有的设计服务板块外，还有施工板块以及各类采购项目，这些板块虽然有着一定的独立性，但无论是以单个合同或多个合同体现，总承包商都需要全部履行完方可认定总项目的完结，因此又可将这些板块视为一体，根据《营业税改征增值税试点实施办法》相关规定，工程总承包业务适用混合销售行为的有关规定缴纳增值税，这一规定迫使那些设备制造能力较低的设计院，必须通过采购途径来实现项目的正常推进，这将意味着承担更高的税率，结果就是直接增加设计院的施工成本，降低了竞争力，进而阻碍其总承包业务的开展。而混合销售税法相关规定在不同地区的差异化执行，也给各地区的设计院承揽工程总承包业务带来较高的财务管理风险。

三、专业设计院转型中提高财务管理的对策

（一）健全项目管理体系 提高合同管理水平

合同是确保设计院应享权益不受损害的关键保障，合同管理水平的高低直接决定了这个保障能力的强弱，在专业设计院向设计施工总承包转型的关键期，如何有效的预见风险、进而通过相应措施规避或降低其带来的影响，是设计院得以生存并取得发展机会的基础，也是设计院单位决策层面临的问题。针对合同管理中可能发生签订滞后的问题，专业设计院要做好无合同状况下的内控审批流程，同时健全项目管理体系，依托咨询公司或借鉴头部施工总承包企业的合同管理经验，对已有合同内容进行自检或第三方外检，避免低级错误，并将合同知识培训作为单位重点工作持续开展，提高工程管理人员的合同意识，培养合同专管人员合同谈判与管理能力。另一方面财务及法务部门要发挥应有作用，深入学习与合同相关的法律知识，了解新增业务的内涵，提高单位在转型期间将面临各类机遇与挑战的预判能力，对新业务在不断变化的环境中可能遇到的风险，要提供相应的预警及应对措施，对可能遇到的机会要提前布局，寻找或创造抓手；财务及法务部门要主动的参与到合同管理中，前置监督指导职能，在合同起草过程中给予专业意见，在公平的基础上强化己方利益保护，在合同审查中须严格把关，尤其是在支付方式、支付条件、票据要求、合同生效及变更前提等关键节点上反复推敲论证，并对可能发生情况提前做好预案。

（二）提高资金利用率 完善预算管理

相较于纯粹的设计咨询业务，总承包所涉及的项目内容无疑呈几何倍增，周期更长，且涉及的项目资金，其种类、金额、使用方式、体现形式也比之前更为丰富。在开展总承包业务之初，能够带来收益的主要是建筑设计以及总承包项目管理这两个板块，这两项的收益虽然占比整个工程总投资较小，却承担着项目的近乎所有风险，财务管理将面临前所未有的挑战，针对工程总承包项目中可能将碰到的财务风险，财务管理部门要慎重应对，在项目投标和合同谈判阶段就需要积极介入，借助科学的投标报价成本、以及合同付款条款等来提高风控能力，在实际操作中，要持续强化对项目资金的管理水平，科学规划合理分配有效使用，发挥资金的最大边际贡献，如落实资金集中管理，借助预算功能提高资金使用率，还可依托行业金融政策，合理利用金融机构的低成本资金等。其次要建立健全预算管理体制，凡事预则立,不预则废，尤其是建筑工程这类涉及资金额巨大的行业，财务部门更应重视并用好预算管理，在项目启动前下发预算指标，细化各项成本并严格把控，项目推进中严格按预算执行，对预算指标需调整的情况开展充分研究讨论，分析调整的必要性，进而做出相应调整，预算管理体系要详尽的记载各项成本以及实际发生情况，进而反映出整体工程的推进状态；分包对一些指定的施工任务更为专业，在施工总承包项目中必不可少，因此专业设计院也要充分考虑分包款支付的相应管理，解放思想更新理念，建立完善的分包款支付制度及审批流程，根据项目的实际进度进行结算，提高分包款支付管理的成效。

（三）加强税收管理

专业设计院尤其是财务部门，要积极学习掌握新增业务模块所涉及的税收政策，对项目在不同区域的税务执行差异要有所了解，规范合同签订，从源头上降低税收成本，关注行业的发展趋势，预判发展方向，对相应税务政策的改革要有一定预见性，不断扩容，为设计院转型提供相应支持。在实务中要落实精细化管理，革新理念，关注优秀设计施工总承包企业的转型操作，落实税收管理工作，切实提高实际问题的解决能力，例如设计院采购将面临更高税率的问题，可通过“委托采购”的模式来实现合理节税，作为总承包商的设计院仅代为采购，建设单位直付给设备供应商。在加强税收管理的过程中，财务人员不仅要保持高度的责任感，还要持续提高风控意识，而部门则要落实相关风控制度及激励制度完善，确保管理行为的顺利实施。

四、结语

专业设计院向设计施工总承包转型需要一个循序渐进的过程，在转型期间设计院不仅要立足实情，制订出清晰的企业可持续发展规划，还要充分考虑行业环境、社会环境的变化，平衡好短期利益与长期利益。不积跬步无以至千里，设计院要时刻保持头脑清醒，既要认清“总承包已然是工程建设行业的大势所趋”这一现实，同时也要看到设计院在提升综合管理水平、做大做强过程中将面临的挑战，在落实前文相应策略的基础之上，需要逐步通过人力资源规划，优化单位人才结构，持续加强基础管理和相关能力培养等手段提升设计院的综合执业水平，完成综合业务升级的顺利转型。