国有企业薪酬激励创新探索与实践

申能（集团）有限公司 林 涛

习近平同志指出，国有企业是推进现代化、保障人民共同利益的重要力量，要坚持国有企业在国家发展中的重要地位不动摇，坚持把国有企业搞好、把国有企业做大做强做优不动摇[1]。在新时代，继续搞好国有企业，必须以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，进一步深化改革创新，推动国有企业高质量发展，为经济社会持续健康发展做出新的更大贡献。S集团作为上海知名国有企业，肩负着国有资产保值增值的重要历史使命。国有企业的发展，创新是第一“动力”，人才是第一“资源”。薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心，科学设计合理有效的薪酬激励制度，能够更好地吸引和激励企业员工。通过实施薪酬激励机制创新，激发企业活力，实现企业的可持续发展和高质量发展，成为S集团人力资源管理中的一项重要任务。

1 S集团薪酬激励管理现状

S集团是上海市国资委出资监管的国有独资企业，旗下现拥有两家上市公司以及十余家二级全资和控股子企业，子公司达上百家，职工总人数超过17 000人，连续多年名列中国企业500强。

2017年，根据集团“‘人才强企’三年行动规划”的编制要求和工作安排，其人力资源部对集团系统人力资源管理现状进行了调研诊断，具体包括对下属二级公司的工作调研、在线问卷调查、数据统计分析、相关资料收集等工作，同时组织召开了多次专题座谈会。

问卷调查回收数据表明，在对“你认为公司人力资源管理方面的最大问题是什么”问题的选项中，53%的员工选择“缺乏有效的激励手段”，并列居于所有选项之首，有40%的员工表示“考核与薪酬关系不大”。在工作调研中，二级公司主要领导也反映实际存在“薪酬激励作用不强”、“考核指标设置不合理”、“整体薪酬水平不能吸引人才”、“缺乏有效的激励手段”等问题，不少领导班子成员也普遍认为缺乏有效的激励手段是公司面临的最大问题。

2 S集团薪酬激励存在的问题

深入分析S集团薪酬调研所得数据信息和管理现状，可以得出其薪酬管理主要存在如下问题。

2.1 薪酬规划不科学，缺乏合理的薪酬体系

S集团由于历史发展的原因，业务板块差异很大，原有的管理模式较为传统，管理方式较为粗放。一是在公司员工岗位相对价值定位上，公司一般以管理职位的高低作为薪酬分配的主要依据，缺乏量化标准。二是薪酬结构没有体现出差异，导致企业内部重要岗位和非重要岗位的薪资差别并不是很大，无法激励人才做更有挑战性、突破性的工作。

薪酬公平指薪酬分配的合理与平等，好的薪酬规划需要兼顾内部公平和外部公平两个方面[2-3]。薪酬内部公平是指员工所获报酬必须正比于该岗位的相对价值以及各自的业绩，确保内部公平的前提是要科学评价岗位的价值和员工的业绩。S集团原有薪酬分配的制度设计，无法科学的对岗位和员工绩效实施评价，体现不了员工薪酬的内在公平，久而久之，人才潜能动力不足、人才流动不足的弊端愈发凸显。另一方面，薪酬外部公平是指员工所获报酬必须不低于劳动力市场上类似岗位的市场平均薪酬水平，确保外部公平的前提是做好薪酬水平的外部对标。之前S集团薪酬定位范围狭窄，在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的薪酬资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性[4]，体现不了员工薪酬的外部公平。薪酬在市场上不具有竞争性，吸引不了优秀人才，不利于企业长久发展。

2.2 薪酬激励制度不健全，与绩效关联不紧密

根据激励理论，员工的绩效水平是与激励相关联的。所受到的激励水平越高，其绩效表现水平也越高。经济需求作为员工最基本、最直接的需求，需要通过薪酬来实现。从薪酬的激励角度来看，能够直接与员工工作成果挂钩的薪酬体系通常激励性最强。S集团在制定收入分配时，注重公正的同时，以绩效为导向体现不够，薪酬对保留和吸引骨干人才的作用发挥不明显。

2.3 薪酬激励手段单一，激励效果不佳

美国心理学家马斯洛把人的需要归纳为五个层次，人在不同的时期和发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。因此，对于不同岗位和层次的员工需要选择不同的薪酬激励方式，对于同一员工在不同发展阶段也应创新薪酬激励方式方法，以调动员工工作积极性，不断增强企业经营活力。薪酬调查中发现S集团对其二级公司的职工工资总额管理弹性不足，企业之间薪酬水平未能体现实际的管理难度和经营绩效。中长期激励和短期激励总体不足，设计也有待进一步完善。对二级公司领导班子的业绩管理与激励机制还较为粗放，没有体现各个企业的经营规模、管理难度、管理辐度等因素。总体而言，S集团原有薪酬激励手段单一，激励效果不佳。

3 S集团薪酬激励创新探索与实践

S集团针对其薪酬管理存在的具体问题，制订了“‘人才强企’三年行动规划”，把完善薪酬激励机制作为一项重要任务。近几年，先后出台针对性较强的薪酬激励制度，进一步完善激励约束机制，优化绩效管理，加大各类人才使用力度，打造薪酬和职业发展的多通道，逐步建立了系统内企业薪酬和中长期激励的梯次结构。

3.1 以业绩为导向，对二级企业工资总额进行分类管理

2019年，国务院、上海市和市国资委先后出台关于工资总额决定机制改革的相关制度和文件。S集团积极贯彻落实，进行工资总额决定机制的改革，制定实施了“关于落实工资总额决定机制的改革方案”，进一步加强工资总量管理，范围覆盖总部及所属企业。根据二级企业所在行业特点，改革方案制订了更为灵活高效的工效联动规则，根据企业性质进行分类联动。一类是市场竞争类企业，工资总额与效益联动，实施周期制管理。其中效益增长的企业，工资总额增幅可按不超过归母净利润增幅确定，对于工资水平较高的结合人均与社会平均工资倍率关系再进行调整。另一类是偏重于公共服务类企业（功能保障类企业），在完成了效益指标及年度重点任务后，人均工资基数可按不超过当地工资增长指导线平均线增长。对于集团下属具有典型行业特点的国有创投企业探索实施了工资总额与其募集管理的基金平均规模联动，其中募集基金资金区分集团系统内、外部来源，并按照实际到账资金进行计算。新的工效联动机制实施后，S集团系统企业工资总额增长与经济效益、任务目标和劳动生产率等同向联动，进一步增强集团员工工作积极性，提升了企业经营效率。

3.2 探索建设岗位职级体系，总部实施薪酬制度改革

为加快实施集团化管理，解决集团系统总体人力资源管理模式较为传统、管理方式较为粗放、人才职业发展通道尚不宽广等短板和问题，S集团人力资源部把建立集团系统统一的岗位职级体系作为切入点，使用海氏评估法探索建立岗位职级体系。职级体系建设在集团总部先试先行，制订完善了集团总部“部门职责”“岗位说明书”，完成全部岗位价值评估，形成“总部岗位岗级图谱”。在此基础之上探索岗位职级体系在总部员工薪酬管理、职业发展、绩效考核等方面的应用。薪酬管理方面，对原有薪酬制度进行改革，实施总部员工岗位年薪制，突出岗位价值、工作绩效对薪酬的影响。岗位年薪制由固定薪与绩效奖构成，绩效奖作为浮动薪酬占比提高并与岗位绩效挂钩，其中中层管理人员的浮动薪酬比例进一步增大，体现了与绩效的强相关。同时，拓宽薪酬的宽带，每个职级对应的薪酬分为十个薪级，根据市场薪酬水平对标，合理调整确定各职级、薪级之间的薪酬差异，并结合集团经济效益和总部工资增长实际，定期对薪酬水平有序调整。在正常的薪酬分配以外，预留工资总额对为集团当年度重点工作或单项工作做出较大贡献的相关人员进行一次性奖励。岗位年薪制的实施实现了总部员工薪酬的有序调整，实现了职业发展“双通道”，有利于激发员工的工作动力。

3.3 加强二级企业领导人员绩效管理，进一步增强业绩导向

制订并实施S集团二级企业领导人员“考核办法”和“薪酬管理办法”，全面实施任期契约化管理。推进领导人员薪酬管理规范化、制度化、科学化，优化领导人员薪酬结构，将薪酬结构调整为基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分。以业绩为导向，激励与约束并举，参照市场化薪酬对标，合理确定直属企业领导人员薪酬水平。二级企业领导人员考核分为年度绩效考核、任期业绩考核和任期综合考核，其中年度绩效考核与绩效年薪挂钩，任期业绩考核与任期激励收入挂钩，任期综合考核则决定领导人员是否续聘。经过第一轮任期后，及时总结经验，优化业绩导向型考核体系，结合上一轮任期目标完成情况及市场化薪酬水平对标情况，及时调整二级企业领导人员薪酬标准，与二级企业新一轮三年任期目标衔接，实现了上下合力，压力传递，加快推动集团系统企业的经营和发展。

3.4 推进系统企业实施中长期激励，丰富激励方式方法

S集团按照市深入推进区域性国资国企综合改革试验工作的要求，积极贯彻落实市国资委关于推动二、三级企业建立健全长效激励约束机制的指示精神，在系统内部符合条件的企业建立健全中长期激励约束机制。采取多种方式，对企业经营者、核心骨干实施有效激励，发挥中长期激励对吸引和保留人才的作用，进一步促进集团发展。

（1）上市公司实施股权激励计划。下属上市企业A公司为综合性能源供应商，拥有全资和控股企业超20家。为进一步完善上市公司法人治理结构，充分调动公司核心骨干的积极性和创造性，制定了A公司实施股权激励计划的相关方案，向激励对象（包括高级管理人员以及其他核心骨干人员）授予限制性股票。限制性股票锁定期为两年，锁定期满后分三年解锁，同时设置了解锁条件，把“净资产收益率”、“归母净利润增长率”等作为考核指标。实施股权激励计划，有利于进一步完善公司法人治理结构，形成良好均衡的价值分配体系，充分调动公司高级管理人员以及其他核心骨干人员的工作积极性，促进公司业绩稳步提升，确保公司发展战略和经营目标的实现。

（2）探索实施超额利润分配。为进一步鼓励二级公司聚焦企业价值创造，推进企业高质量发展，在下属B公司和C公司探索实施超额利润分配。方案设计中综合考虑企业战略规划、业绩考核指标、历史经营数据和行业平均利润水平，合理设定目标利润，并以企业实际利润超出目标利润的部分作为超额利润，按约定比例提取超额利润分享额，对经营班子成员进行激励。集团授权B公司和C公司董事会根据企业经营情况，三年任期完成后，在发放“基本年薪+绩效年薪”的基础上，根据三年年均净资产收益率ROE（Return on Equity）超指标完成情况，对经营班子实施超额奖励。推行超额利润分享以创造利润增量为基础，以增量价值分配为核心，实现有效激励。

（3）国有创投基金公司实施项目强制跟投制度。S集团下属股权投资企业D公司起步较早，经过多年的创新探索，建立形成了一整套国有创投企业项目强制跟投的规章制度及流程，有关跟投制度等多项创新得到了上级监管部门的认可和支持。项目跟投既是一种激励，也是一种约束，通过实现公司与团队的高度利益绑定，防范道德风险，确保投资质量与资金安全。D公司管理层及业务核心员工均参与了项目强制跟投，经过多年的努力，打造了一支熟悉国有资本股权投资和风险控制的专业团队，企业投资业务也取得了良好的业绩。

4 结语

近年来，S集团系统各板块业务齐头并进，显示了“又好又快”的发展态势。在过去的2020年，面对严峻复杂的外部环境、艰巨繁重的改革发展任务特别是新冠疫情的冲击，集团各方面攻克各种难关，齐心协力，各项工作取得了新进展、新成效，圆满完成集团“十三五”规划目标，公司实力和规模迈上一个新台阶。

下一步，集团将在市委市政府的领导下，按照“十四五”规划的部署，继续探索，不断建立健全集团系统内部有机统一、与职级体系建设相匹配、与岗位价值相适应的收入分配体系。坚持激励约束并重，构建内部员工发展通道，实现S集团系统内部人才有序流动。同时积极拓展激励途径，鼓励有条件的企业探索实施“双百企业”市场化激励、非上市公司实施股权激励、科技企业成果分红等多种中长期激励方式，参照市场化操作规则，不断增强企业的经营活力，实现“十四五”发展良好开局和集团高质量发展的新突破。