论信息系统项目的范围管理

孙耀

摘要：2020年6月，我参加了陕西省科技厅下达的陕西省半干旱区沙生植物资源共享平台的的建设工作，担任承建方项目经理，该系统主要展示陕西省半干旱区植物种和标本资源信息功能，建设费用30万元，历时11个月干2021年5月成功上线并顺利通过了用户的验收。本文结合作者的实践，以该项目为例探讨了信息系统项目的范围管理，主要遵从制定范围管理计划、范围定义、建立WBS、范围验证和范围控制5个典型的过程进行项目范围管理。在该项目的范围管理过程中，在制定范围管理计划的基础上，通过访谈和原型展示收集需求，通过逐层分解和滚动规划制定 WBS，重视局部范围确认，通过刚性合同和柔性沟通相结合的方法做好氛围变更控制，取得了较好的效果。本论文的最后部分总结了我在该项目范围管理方面的经验和不足。

关键词：信息系统项目;范围管理;效果;经验和不足

前言

陕西省半干旱区沙生植物资源共享平台项目是陕西省科技厅下达的科技创新基地类项目，项目编号“2018PT-14”， 本项目定位为：（1） 国家战略植物资源（物种、基因）的储备库;（2）我国半干旱沙区植物多样性迁地保护与可持续利用研究基地 ;（3）省市科普教育基地。主要功能为温带半干旱沙生植物种质资源的引种收集，迁地保育、科学研究、开发利用与科普展示。项目主要服务领域是林业科研、苗木产业、林产品开发、科普教育等。服务的对象：一是从事各种沙生植物的生物、生理生态、繁殖培育和林产品开发利用等相关研究的高校、企事业单位的专家学者;二是沙区从事基层 林业技术推广的技术人员，三是从事苗木繁育林农和育苗企业单位，四是大专业院校以及中小学校的实习或科普教育。项目目标是围绕半干旱区沙生植物资源建设“一园”（半干旱区沙生植物实验园）、“一馆”（半干旱区沙生植物标本馆），“两系统”（半干旱区沙生植物资源信息系统和半干旱区沙生植物标本信息系统），为我国半干旱区沙生植物科研、教学、科普及国内外学术交流提供平台。

本文是以本项目子课题3“半干旱区沙生植物资源数据库和信息共享系统建设”为例 ，总结了笔者在信息系统项目范围管理方面的经验和不足，请读者斧正。

本平台利用数据库技术、计算机网络技术和面向对象技术研制设计基于Internet 的沙生植物资源信息共享服务系统，分别建立陕西省干旱区沙地植物资源信息共享服务管理系统和陕西省半干旱区沙生植物标本信息共享服务系统，系统包括资源查询和订购系统，管理系统两大部分，具备为国内相关单位与科研工作者提供网上查询和资源材料，实现资源共享，有效提高资源的利用率。

系统采用J2EE体系结构，开发环境采用 eclipse（Helios Service Release1），数据库采用Oracle11g。

由于系统具有建设规模大，建设时间紧（建设期限为 11个月），涉及的干系人多，故我将小组成员分为集成组、软件组和测试组三个小组，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的范围管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的范围管理进行重点讨论。

项目范围管理就是确保项目做且只做所需的全部工作，其过程主要在于定义和控制哪些工作应该包含在项目内，哪些工作不应该包含在项目内。当我接收该项目的时候，我非常清楚，项目范围是一个信息系统项目的龙头，是一个信息系统项目能否成功的前提，它是实施和验收等后续项目工作的依据，范围管理做得好，后续工作才能顺利。

鉴干对范围管理重要性的认识，因而项目一开始我就高度重视范围管理，我们遵循制定项目范围管理计划、定义范围、制定 WBS、范围确认和范围控制五个典型的范围管理过程来进行项目范围管理。下面介绍我的具体做法。

一、制定项目范围管理计划

凡事遇则立，不预则废。进行项目的范围管理也是如此。项目启动后不久，在了解项目初步范围的基础上，我就组织项目成员制定了一个大致的《项目管理计划》，然后和项目组一起，在《项目管理计划》的总体轮廓下，依据该项目的章程和项目的初步范围，制定了《项目范围管理计划》（初稿），为范围管理的后续过程提供指南和依据。我们制定的《范围管理计划》的大致内容是∶如何进行范围的定义、确认和控制，以及如何进行WBS的分解。

二、定义范围

在定义范围和调研需求方面，我花了相当多的时间和精力，目的就是要把项目需求这一源头搞清楚;在调研需求和定义范围过程中，我们主要采用的是访谈、会议和原型展示相结合的需求调研方法。初期我们主要采用访谈和会议，我将分析人员分成几个小组，每组2-3人，各小组根据区域划分深入科研部门，与一线科技人员进行深入交流，了解他们的工作过程、存在的问题，以及他们对未来系统的期望等，每个地方驻点一周，每个地点驻点完成后要提交一份调研报告给我，每周（一般是周一早上）所有系统分析人员要召开一次碰头会，总结和交流需求调研的情况，会后形成汇总的需求调研报告。第一轮调研工作完成后，我们形成了《项目范围说明书（初步）》，然后我组织开发人员根据初步的范围说明书开发出系统原型，再由分析人员到各单位向系统未来的使用人员进行演示，進行了第二轮的需求调研。客户在这一轮的需求调研中表现出了较高的积极性。提出了很多建设性的意见，我们汇总这些意见后形成了《项目范围说明书2.0 版）》，根据 2.0 版的范围说明书，我再次组织开发人员进行原型开发，如此反复了几次之后客户对系统的需求基本定下，我找建设方的项目经理和分管领导对《项目范围说明书》进行了签字确认，后续的变更就需要走变更流程才能对其进行修改了。同时我们也编制了一份《系统需求规格说明书》，作为项目组内部设计及后续开发、测试等的依据。在《项目范围说明书》中我们以客户能懂的语言描述了系统所要实现的功能、项目过样中需要提交的交付物、 项目的验收标准、约束假设条件和项目的进度里程硬等。另外。我们对系统不实现哪些功能、不提交哪些交付物也进行了明确说明。

三、制定WBS

《项目范围说明书》得到用户确认后，我们进行了WBS分解。WBS的分解是一项非常重要的工作，好的 WBS结构能使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标变清晰。由于WBS分解涉及到将要开展的具体工作，所以将来要做这些工作的项目成员最有发言权，我让小组的组长和骨干成员都参与到 WBS的分解中。实践证明这样做既符合后续软硬件设计、编码、实施人员的实际水平，又能得到他们最大程度的认同。我们进行WBS 分解时制定了如下原则∶在各层次上都保证项目的完整性;一个工作单元只从属于一个上层工作单元;相同层次的工作包应有相同性质;工作单元应便于进行进度和成本的控制;工作包一般不大于 80 小时;采用滚动规划，不求一次把所有工作包都分解出来。据此我们的WBS分成四层，第一层是按照子系统划分的，包括十四个子系统和项目管理;第二层是按定义需求、设计、编码、测试、验收等生命周期来划分的;第三层是对第二层的进一步细化，比如定义需求又分成需求调研、需求分析、需求定义和需求验证等;第四层是对第三层的进一步细分，比如需求调研又分成客户现场访谈、会议、建立原型等。对于WBS中工作单元的细节信息，我们在WBS字典中加以描述。WBS分解是一项很重要的工作，在这一过程中我们发现《项目范围说明书》中存在较多不明确的方面，通过WBS分解而得到明确。WBS分解工作完成后，项目范围基准就确定了。

四、范围确认

项目可交付成果、子功能被开发出来之后，我们项目组内部先对其进行评审和测试，通过后，把这些成果交付给用户，和用户一道按范围基准、质量标准等要求进行范围确认（即验收）。由于该项目范围广、功能点多，我们找客户进行局部范围确认的频次较高，在里程碑点一般举行较为正式的会议，非里程碑点一般通过当面交流的方式，虽然这样做增加了不少工作量，但对干最后一次性通过竣工验收非常有利。在范围确认时，对于局部范围的确认，我们主要是邀请客户方、监理方参与评审和测试;对于全局范围的确认，主要是由客户方邀请第三方进行评审。

五、范围控制

范围控制就是监督项目的范围状态，管理范围变更的过程。该项目用户范围广、功能多的特点决定了该项目在开发过程中避免不了范围的变更，在项目一开始我就很清楚，如果不做好范围的控制，该项目很难在合同规定的时间内完成，预算也必然超支，所以项目一开始我就高度重视范围的控制工作。开始时我主要是在与客户签订的合同上下功能，将经过客户方确认的《项目范围说明书》作为合同的附件附上，同时在合同正文上明确范围变更的审批权限（即CCB 由些人组成）和变更进行的流程;在项目进行过程中，果然有很多人提出这个那个新需求，要求添加进去，我讓他们提交书面申请，说明经过批准之后才能实施，开始的时候很多人认为我们很难讲话，开始不配合工作，我拿出很多时间与他们沟通，说明这样做是为他们好。经过苦口婆心的说明，部分客户有所好转，但有部分客户很难讲话，我的工作一度陷入困境，这个时候我一方面对哪些“刁难的人”采用刚性的合同来“说话”，但更多的还是用“柔性”的沟通来解决存在的问题。功夫不负有心人，到项目结束的时候，大家都理解了我的做法，说我“做事很稳，有路数”。

陕西省半干旱区沙生植物资源共享平台项目于2021年5月 20日全部上线并顺利通过了用户的验收，在合同规定的日期前10天左右圆满完成了各项任务，至今已运行一年多时间，运行状况良好，得到用户的一致好评。在本项目的范围管理中，我总结了如下几条经验∶事先要有明确的计划作为指导;关于范围控制方面，一定要在项目正式开始前与用户就变更的审批权限和变更的流程达成一致意见，最好能写进合同中（或签订补充协议作为合同的一部分），在项目进行过程中一定要严格按照变更的规定流程进行，要死死的扛住，多用沟通来化解客户的不理解;必须在《项目范围说明书》上多花一些时间，比如，把范围确认（验收）的标准事前就在《项目范围说明书》中尽量说明清楚，并且经过客户确认，这样可以避免客户当事人“不敢轻易签字”的问题;WBS的分解最好让执行候选工作任务的当事人参与，因为唯有参与，才有认同。

项目虽然取得了不错的成绩，但也存在需要改进的地方，如∶对项目边界之外可能会有哪些工作描述得还是比较粗糙，如果能在《范围说明书》中对不应该包括在项目范围之内的工作描述得更细一点，就可以很轻松地排除客户的一些变更要求，避免一些无谓的争执;在范围确认环节，常常因为客户忙，不能及时参与而耽误了不少时间，对于这个问题，应该找客户方的领导，让领导清楚地知道，客户方的项目经理是需要投入很多时间在该项目上的，让客户方的项目经理专职或将项目的工作纳入其主要工作事项和绩效考核中，这样项目经理才有时间和积极性参与到项目中。

牢记不足，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。

参考文献：

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课题项目：陕西省科技厅下达科技创新基地类项目：“陕西省半干旱区沙生植物资源共享平台项目”，（编号：2018PT-14）