领导者要有“刮骨疗伤”的勇气

文｜胡 浩

突然想到刮骨疗伤这个词，是来自最近一位企业家朋友的抱怨。他们请了咨询公司来进行变革管理，花费上百万后，得出的报告居然有一半以上问题隐隐指向做老板的他，脸上实在“挂不住”，想停止这个项目又觉得可惜，他说：“我花钱，是要给公司和人员进行变革，让他们跟上我的战略，最后问题都指向我，难道当老板的还错了？”我听完跟他说：“如果有这个结果，说明这家咨询公司还挺客观和负责，变革不是去让团队按照你的想法来改，而是要首先革老板的“命”！你不变革，整个组织能变革吗？不仅仅是企业变革，哪怕在经营管理中，领导者都需要具备向自己挑战的勇气。这包含两点：一是，能否意识到问题必须解决不可；二是，是否能承受改变带来的不习惯或不舒服之“痛”。

多数企业在创业阶段，靠领导者个人才智及努力而成长起来，却很快陷入发展瓶颈的企业，并非是业务上出现了问题，而多半是在需要改变时，却由于“老板思想”在作祟，不敢革自己的命。领导者们习惯于指点江山点评下属的问题，却极少意识到自己是与企业融合一体的人。组织里的诸多弊端必然和领导者的行事思维行事方式有关，如果没有对问题审视和解决的勇气，就难以让企业真正的焕然一新。在我看来，一个优秀的企业，领导者必须要有敢于“刮骨疗伤”的勇气，它实际体现在三个方面。

你的承受力有多大

出现危机的企业，并非领导者没有意识到问题，也并非没有采取相应的措施，而是总半途而废，再走回头路反而直落千丈。之所以解决问题会痛，往往在于过去的成功和既有优势，虽然知道已经到了该说再见的时候，却难以割舍。尤其体现在企业的业务模式、产品线发展、人员使用、管控制度等方面。

比如，一家IT 企业在过去的六年非常成功，靠开发出两套核心的管理系统发展起来，年业务收入接近两个亿。但近两年，业务出现了明显停滞，甚至开始有下滑的倾向。虽然，从一开始公司就不断强调新业务的重要性，但各个部门都还沉浸在“成功业务”的环境里，用着比创业之初多十倍的人力和运营成本，不断给当年开发出来的系统打着补丁，很多新业务在有个概念汇报后，就基本停滞。幸运的是，董事长看到了问题，他提出，由于市场的变化必然会导致原有的两套系统出现业务萎缩，等到业务量断崖式下降的那一刻，公司现有的运营成本完全撑不住。他要求四分之一的研发团队继续维护老产品，其余四分之三的研发人员归入新业务部门，对那些有未来市场需求且与目前客户重叠的业务进行快速开发，在老业务彻底垮掉之前，一定要能产生支撑业务量的新业务。董事长自己也投身到新业务开发中，宣布即使今年亏损，即使老业务因为缺乏维护而衰减20%都没有关系，一定要有替代性的新业务上市。事实证明，他对过去“成功”的舍弃是对的，新业务顺利地覆盖了原有客户，也赢得了新的市场，而那些还在享受老业务“现金效应”的竞争对手们，遭遇了惨重的损失，因为不到半年，老业务就被形势所颠覆。

优秀的领导者，对于问题解决需要改变的痛，要有强大的承受力，这就好比关羽在接受刮骨疗伤时，明知会很痛，却能忍受。对问题解决所需成本的承受力大小，代表了把事情做成的决心。

做到不拖延

很多员工会抱怨领导怎么就看不见企业中的问题，其实他们不是看不见，甚至高声喊着必须解决，非解决不可，但一直不采取行动，直至“刮骨疗伤”都解决不了的程度。即使最优秀的企业也不可能避免问题的出现，同样也会出现问题的积压，但优秀的领导者在看到问题后总能够果断出手，避免问题扩大或产生新的问题。

例如费用报销问题，即使有员工抱怨流程复杂、周期太长，很多企业都没有当回事，反正迟早会报销，何必推翻已经沿用多年的制度呢？华为创办初期，任正非偶然在电梯里听到：“两个员工在抱怨自己垫钱好长时间，一直没报销，都快没钱吃饭了”。了解相应情况后，他立刻召开了财务工作会议，指出不能让将士们在前线流血流汗，还要自己垫钱！要求立刻拿出新的办法，要做到及时报销。而财务部门立刻与信息部、人力部等部门联手，高效地推出了员工报销系统，在线即可报销单据，并规定了各级审批时效。也许你会说，怎么在华为也是老板督促着改变问题呢？其实，领导者很大部分职责不就是做这样的工作吗，永远不要指望企业中不发生问题，更不要指望所有的问题都被下属们自发地解决掉了。关键在于领导者是否对看到的问题能采取行动，推翻自己过去的想法来适应企业现在和将来的发展。

有坦然自若的心态

关羽刮骨疗伤的故事在三国志里是这样描述的：“羽尝为流矢所中，贯其左臂，后创虽愈，每至阴雨，骨常疼痛，医曰：矢镞有毒，毒入于骨，当破臂作创，刮骨去毒，然后此患乃除耳。羽便伸臂令医劈之。时羽适请诸将饮食相对，臂血流离，盈於盘器，而羽割炙引酒，言笑自若”。最初读到这个故事的时候，我感慨关羽忍痛的勇气，但是，现今最打动我的是那份“言笑自若”。引申到企业管理工作上来，有多少领导者在面对企业内部的问题、自己的问题时，能有“刮骨疗伤”的勇气去解决，并对团队呈现出坦然自若的状态呢？这体现在你是否以“成长”的方式来提出问题解决措施。

例如激烈竞争下,对成本的要求，真的只是原材料采购成本的下降吗？能否换一种方式，让团队感觉是采取进步的行为，而非被迫削减开支呢？在我辅导的一家企业里，削减高居不下的营销成本的确是当务之急，但每次提到控制成本，整个营销体系从上至下都强烈反对。总经理觉得这个问题已经是他必须要“刮骨”解决的了，甚至做好了业绩短期下滑、部分人员离职的心理准备。但我问他：“刮骨疗伤真的只有痛吗？能否通过问题的解决带给团队不一样的希望呢？”几经讨论下，我们不再提成本控制，转而设立了两个新项目，分别是营销精准度提升项目，营销效能大比武项目（营销人员投入产出的比赛项目），一个是帮助营销能力提升，一个是让营销人员感受到激励。最终取得了良好的效果，在没有内心抵触下，成本也相对降低了许多。这个时候，才让团队明白，成本的有效性对他们自己有多大的作用，而之前不会有人愿意缩减预算，即使明知有巨大的浪费。这位总经理非常坦率地说：“我们过去为了维护权威，硬压指标，心里其实也打鼓，成本在流程上硬卡也可以，但整个团队运作效率会非常低。现在换个角度，我在解决这些过去令我寝食难安的问题时，也能坦然自若了。”相反，许多企业在遇到困难的时候，总是以一种传递压力的方式在进行问题解决。例如全员办公成本控制、降低差旅标准、加重绩效考核力度等，即使这些行为是应该的，但领导者们必须要知道，没有多少员工能够在企业要求拼命维持现状或者争取生机的状态下，能爆发出积极性、创造力。他们感受到更多的是企业在走下坡路，感受到领导者的无计可施，甚至他们觉得领导者慌了，这的确是需要诸多领导者认知和反思的情况。

我给企业领导者讲课的时候经常提到，发现问题并不是坏事，在带领企业走在良性增长的道路上时，任何问题的出现都是在帮助我们实现目标。领导者在解决问题时所表现出来的状态和采取的方式，对团队成员会有很强的影响。领导者，你是否有刮骨疗伤的勇气，这是带领团队，能否在残酷的市场竞争中获胜的关键，它是管理者自我进化的表现。