学校文化建设：“穿越概念丛林”之后我们去哪儿？

张东娇

(北京师范大学 教育学部， 北京 100875)

提写这个话题，是想在一件事做了十二年之后，抬头看看这片井中天，借题目中的每个词儿，捋捋关于学校文化建设的心事儿。题中有两个地方是加了引号的，“穿越”和“概念丛林”，合在一起成为一个关键词。意思是，在学校文化建设这件事情上，“概念丛林”是否存在？如果存在，是需要“穿越”，还是我们一直在来来回回地穿梭？“穿越”之后我们去哪儿？ 题中的另一个关键词是学校文化建设，这是观测学校管理这方天地所用的“小锥子”和“小管子”，是思考和做事所用的抓手。既如此，说学校管理就行了，为什么又提学校文化建设这回事？

关于什么是文化，有两百多个定义，可以分为十几类，每个定义的属和种差的描述也很多，“生活方式”是用得较多的一种。几经思考和论证，汲取文化研究成果和营养，我们用的是属加种差的定义方式：学校文化是学校全体成员共同创造和经营的文明、和谐、美好的教育生活方式，是学校核心价值观及其指导下的行为方式和物质形式的总和，包括学校精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。精神文化即学校办学理念体系，也称学校核心价值体系，包括学校核心价值观和校训、育人目标和办学目标、校徽和校歌等要素；学校制度文化、行为文化和物质文化合称学校办学实践体系，包括教师文化、学生文化、课程文化、课堂文化、党建文化、管理文化、公共关系文化和空间环境文化，覆盖学校全部的教育生活。学校文化建设是其目的、取向、标准、方法、手段的组合拳。需要强调四句话，也是我的立场：学校文化是学校教育生活的全部，学校文化就是学校教育生活本身，学校文化建设就是学校管理过程，学校文化建设就是学校循证改进过程。

这个定义无所不包，囊括了学校管理或学校生活的全部，这也是它受攻击的地方。于笔者本人而言，这样做是故意的、谨慎的和用力的，这种考虑源于学校文化建设的四点目的：引导学生持续乐观地投入学习；鼓励学校掌握系统思考学校整体发展和管理的方法论和认识论工具，提高学校管理的平均水平；建设价值驱动型学校以形成多个优质教育群落；引导学校成员过一种美好的教育生活；帮助社会实现人在中央的教育理想。知道了用意和目的，才能找到教育本质、管理规律等说法的出发点和目的地，知道我们在哪儿，从哪儿来，到哪儿去，也便于“穿越”和“回去”。

题目里这一堆词合起来，就是想借学校文化建设的窗口，看一下学校管理的景观，不停在概念游戏上分析学校文化建设这件事。

哪儿来的”丛林”?

学校文化建设的“概念丛林”，也是个借用的隐喻，与一场说来话长的管理时尚相关。这个隐喻与管理学有关，与哈罗德·孔茨有关。孔茨贡献了“管理是通过他人完成任务的机能”的定义，是管理过程流派的代表人物，但更有名的是他原创的“管理理论的丛林”的隐喻，人和说法已合为一体。他在20年内两次论及这个问题，被称为“穿梭在管理理论丛林中的游侠”。

二战结束，公司迅速发展，管理问题层出不穷，只有预想不到的问题，没有出现不了的状况。管理学、经济学、社会学、生物学和数学等研究者们各自立论，众说纷纭，管理认知的确定性受到威胁。1961年12月，孔茨在美国《管理学杂志》上发表《管理理论的丛林》一文，把这些林立的管理理论分为6个主要学派：管理过程流派、经验或“案例”观点、人类行为流派、社会系统流派、决策理论流派、数量流派，并以广生枝蔓的“丛林”喻之，生动形象合心意，有点“一句盖全论”的味道，很快得到人们的广泛认同和引用。孔茨的本意是担忧管理学发展陷入更加混乱的状态，使管理工作者和管理理论的初学者如同进入热带丛林中一样，迷失方向而找不到出路。

1980年，他在《管理学会评论》上发表《再论管理理论的丛林》一文，延续并加重了这种担忧：20年过去，管理理论的丛林没有消失，而且更加茂密和深不可测。管理理论学派从6个发展到11个，更加枝蔓缭绕，盘根错节。人类行为学派分化出人际关系学派和群体行为学派，管理过程学派中分化出权变理论学派，又出现了社会技术系统学派和经理角色学派。更深的忧虑是：在20世纪早期从事管理理论研究和著述的，如泰勒、法约尔等都是有实际管理经验的人员，但从20世纪50年代中期后，从事管理理论研究的主要是高等学府中受过专门训练却缺乏实际管理经验的人，有点像医学院里教外科却从未做过外科手术的教授，难免造成混乱，并失去实际管理人员的信任。

孔茨指出管理学陷入理论丛林的五个根源：在于像“组织”这样的词被赋予了完全不同的意义；在于将管理学界定为一个知识体系时存在分歧；在于普遍将早期实践者的发现当作是“理论化”的东西抛弃掉了，而不是从其本来面目来进行分析——这些早期发现本质上是从敏锐的实践者的管理活动中提炼出来的经验和思想；在于误解了管理原则和理论的性质和作用；在于许多专家不能也不愿意互相理解。

孔茨式的管理担忧会一直存在和延续，因为管理理论丛林无法走出和穿越，现在和未来都无法形成一个更具统一性且有用的管理理论，管理理论也无法全部高保真来自参与管理实践又有著述能力的人。孔茨一直在描述的是比例不会超过15%的好的管理。

孔茨带火了两个管理学的东西：一个就是“管理理论的丛林”的隐喻，管理理论的井喷之势和茂密之态呼之欲出，朗朗上口，易于传诵，成为基础的高阶概念，概括力强、引用率高，囊括了异彩纷呈的管理理论流派，成为丛林中一颗显眼的树。孔茨带火的第二个东西就是管理过程流派，孔茨两论管理理论的丛林，也许有把它们归置到某一种理论之下的冲动，也许他最后发现无法统一于某个理论作罢，但终使管理过程理论成为显著学派。

这个隐喻和这些原因可以迁移到眼前了。目前，在学校文化建设从自发到自觉、从标准化到个性化的发展阶段，出现了类似于“管理理论的丛林”的概念丛生现象，引发学校管理研究者和实践者的担忧。

我们担忧什么?

2012年开始，很多省市教育行政部门推行学校文化建设，以此为抓手规范学校管理，提高学校管理的平均水平和能力。在学校文化建设过程中，出现了“某某教育”“某某文化”“某某管理”等“概念”丛生的事实——如果这些算是“概念”的话，如幸福教育、绿色教育、生命教育、阳光教育、真文化、善文化、美文化，等等。这种表述引发旁观者和当事者的疲倦，但又好用有用，如同鸡肋，久食无味，弃之不舍；表述千篇一律的雷同，大家厌烦了这种类似于批发和团购的方便做法；还担心威胁教育的本质和管理规律。

“某某教育”“某某文化”“某某管理”的说法众多，若能构成学校文化建设“概念丛林”，是好事，但还有距离。“丛林”一指茂密的树林，二指僧侣聚集的寺院禅林，《禅林宝训音义》上云：草不乱生曰丛，木不乱长曰林，言其内有规矩法度。理论各有根系，盘根错节而来，各自成树，树聚成为丛林，那一时期的“管理理论的丛林”的说法算是成立。学校文化建设中的这些说法，算是“概念丛生”的灌木丛状态，有小草、小树，也会有为数不多的大树，这是形成学校管理概念和理论丛林的必经的常在的光景。

在学校文化建设中，为什么“某某教育”“某某文化”“某某管理”的说法盛行呢？要不要完全打击和抛弃这种做法呢？在很多时候，包括所有的组织在内，好的管理比例不到20%。一个社会管理水平高意味着其管理标准及其增长有一定高度，总有一半的组织处于平均管理水平之下，学校也是一样。那些管理标杆学校以模仿为耻辱，因为自己一直被模仿，从未被超越。可处于平均管理水平和能力之下的学校多半靠模仿，因为他们一直在模仿，从未想超越。这也是“某某教育”“某某文化”表述方式盛行的重要原因。模仿是制度同形的机制和形式之一，是学习管理经验的重要途径，也没有必要以耻辱与否加以判断。

普遍来看，这些说法还不是管理学科严谨的基础概念，是方便学校管理实践所应用的操作型说法，它们多数是小草是灌木，也不排除少数管理标杆学校的文化大树。这些“概念”抽象程度不高，但容易分解变量，挺好用，成为学校文化定位常用的方式，其作用有四：一是建设学校文化体系的逻辑起点，相当于地基；二是能够穿起散落的珠子成为项链，相当于绳子；三是能够系统思考学校的整体发展，相当于抓手；四是能够深入建设学校成员的身份认同，相当于纽带。对这些“概念”好生培育，是有机会发展成为学校管理概念和理论的。我们还没有茂密的学校管理概念和理论的大树，也还没有系统的教育管理理论丛林，这才是教育和学校管理学发展所担忧的。我们需要不断深入思考管理的根本问题，管理知识生产每前进一小步都不容易，需要慢慢量变的研究和积累。找不到更好的办法之前，也不能一棒子打死，把小苗头掐死，好容易普遍提起来的学校管理水平会倒退。大家发表见解都是正常的，就怕学校本就没有主意，不知所从，惊慌失措，甚至羞于提学校文化这回事。其实，有组织就有文化，不管你用不用文化二字。管理与文化脱不了干系，甚至就是一回事。弄不懂这一点，永远管不好学校。

学校文化建设的“概念丛生”现象，不会威胁反而助壮立德树人的教育目的和本质，也不会威胁管理追求确定性和安全感的本质和功能。本质就是树根,树枝和树叶是表现形式,如同衣服分四季薄厚款式不同，但本质都是衣服。一种青菜的上百种做法,改变不了青菜的本质。学校文化建设这件事，向上抽象成为概念和理论，高明而需要能力；向下深扎本质，落实也需要能力。两者都重要，两者都需要，中间还得有腰连着，还原更需要能力，都是为着立德树人的教育本质和管理目的去的。“概念丛生”只是技术层面和表述的问题，而不是价值层面的问题，不改变学校教育本质和管理规律，在此中穿行也不会迷路，可以四处瞭望，不耽误斟酌分辨开辟更好的路。返璞归真对清算管理认知混乱很必要，但最终算得只有一个“真”字了，好像只有青菜和衣服的分类，不分炒法和穿法，怎么都不落地，只剩消蚀了管理实践的抽象了，天地混沌的那种抽象，就相当于学校管理只要一颗大树，寸草不生，难免孤单寂寞荒芜。

为什么我们一直穿梭其中？

知道我们身处何处了，就知道学校文化建设“概念丛生”说法的来头和原因了。这些原因容易找，是什么原因决定了这些原因？为什么我们一直穿梭其中？

有人就有组织，有组织就有文化，有组织就需要管理。人和组织要活下去，活得好，活得久，需要三个东西，分别是确定性、安全感和挣扎力。

确定即是明确、肯定、固定、坚定，与混乱、模糊相对而言。确定性意味着清晰可见的结构，可以把握和控制的感觉和行动。人类热爱确定性出于恐惧：宇宙广袤，向死而生，忧虑不安。确定性是人对自己与世界、与他人、与环境关系的探知和清晰感，包括三种形式：一是概念确定性，指通过定义、原理、规律、学科、理论等结构化和归类方法体现认知的确定性，体现改造自然和改造世界的成果，构成认知公理。那些基础可靠、解释力强的概念和原理被反复应用到很多类型的组织中，管理概念和理论属于这一类。二是秩序确定性，通过人的身份、权力关系的构建、社会结构及其制度安排、民族与国家文化建设等，全面体现人对社会的安排感和控制感，实现安己安人安天下的社会秩序和齐家治国平天下的管理理想。三是意义确定性，指人的精神独立、生命意义和生活意义明确，其生存、发展获得合理性和合法性支撑。

安全指不受威胁，没有或少有危险、危害、风险和损失。安全感是人渴望稳定、追求放心的需求，包括物质安全、工作安稳、精神安定。人类文化在本质上是焦虑不安的：没有永久的安全和安乐，风险到处存在，危险无处不在，混乱无处不在，剪不断理还乱。认知的有限性助长了这种惶恐和害怕，但人和组织最终选择让有限生命过得积极和精彩的活法，不断与不安全的环境作斗争，解决活得好的问题。

我们还需要挣扎力。挣扎就是抗争命运，挣扎力的美颜版，就是自我解放力，变革力，做功力，就是从近于平衡中跳出来的力量，或叫作自我肯定-否定-再肯定-再否定的力量。长久的平衡使人安全，但也易接近死亡和不活跃。人和组织钟情并狂热迷恋变革，期冀可以延缓个体、组织和类的死亡，解决活得久的问题。

由于环境的不确定性和组织资源的有限性，管理应运而生，它是制造确定性、获得安全感、磨练挣扎力的好手段和好办法。人和组织对管理及其功能寄予厚望，并充分使用。管理有增值降熵的功能，能够尽力避免和减少混乱、模糊、风险和不确定性的威胁，管理就是从混乱中得到自我满足和自我安定。学校管理保卫和巩固确定性的方法有：系统思考、制定发展规划、优化组织结构、加强组织的正规性、提升专业性、斟酌和改变权力运作方式等。

管理通过居安思危的功能获得安全感。居安思危指处在安乐的环境中，要想到可能有的危险，提高警惕，防患于未然。就是古人说的，居安思危，思则有备，有备无患。安全感不仅来自于熟悉感和满足感，更来自于预测力和风险评估力。管理严阵以待，通过调查研究确定计划，通过论证权衡选择方案，通过广泛参与执行计划，通过各种数据评估执行过程和结果，通过反思检查和不断改进计划改进管理质量，更好地为人服务。学校管理保卫安全和巩固安全的方法有：用深刻的忧患意识自我警告，如生于忧患，死于安乐的教导；用缜密的危机管理自我演练，如防震、防火、防战演习和求生技能训练等。

管理通过自我革命磨练挣扎力。用主动谋求变化进行自我认知和行为革命，远离非健康的平衡态，锻炼熵减能力。管理变革就是逆熵做功，思想打转转也是认知挣扎。说出好多道理，又觉得没有什么绝对道理，于是认知钟摆摇动不停。认知循环图式上能确定的是，历史的每个时期总有几声重锣响鼓，永垂不朽者的说法便是经典永流传了。这些确定性高、流传度高、说到本质、被反复验证的越来越没有歧义的大响声，与那些众多的无足轻重的说法，共同濡沫着人生。大多数的小想法和人云亦云都是昙花一现，来不及顾及，自行淘汰和消亡。一拨拨的理论、一茬茬的时尚，有人发起，有人跟风，都是如此。高处不胜寒，低处很茂密拥挤，多少丛生杂草，才能见着一棵大树；无数众说纷纭，才有机会酝酿一个思想。

我们去哪儿?

生命负熵而行，看透之后热爱它，是必要的；有善念有热爱，管理才会朝好的方向走。教育是向善之学，学校管理调动善意，保护善良。学校文化建设起意也是如此，通过这个抓手，种植和培育一片自己的学校管理概念和理论的小树林，可供同行们参考、研究和穿梭，这关系到 “穿越概念丛林”之后我们去哪儿的问题。

12年来，一门心思，目不斜视，思考、参与、实验、合作，探索学校文化建设学理、模型和工具，总结和改进学校管理头清楚、腰硬实、脚有力的思路和办法。此中，被无数的问题包围着，被那些根本问题激励着，来回地想，感谢这些问题，更感谢提出这些问题的校长们。这些问题一直都围绕“某某教育”“某某文化”的说法展开，带动着学校文化建设和学校管理的系统逻辑链，大到文化类型管理规律，细到学校管理的每个角落。

2008年遭遇的第一个问题是：难道学校文化就是一个词吗？用了10年的时间思考分解这个问题，包括学校文化定义、学校文化驱动模型、北京市中小学学校文化建设与评估指标体系等，扎实解决学校文化既是一个词也不是一个词的问题。

2012年遭遇第二个问题：校长说：“我连续听您四场关于学校文化的讲座，每次听时可明白了回去却仍然不会做，为什么？”这是个典型的管理问题，已经不局限于学校文化是什么有什么用的讨论了。于是，就有了建设价值驱动型学校、学校文化管理工具箱、学校文化建设五步工作法等细节的夯实。

2019年10月，在福州高品质学校文化建设论坛上，遭遇第三组问题：文化与文明有什么区别？学校文化一定要用概念或理念表达出来吗？学校文化有好坏之分吗？这涉及文化的本质、文化研究的脉络、学校文化的类型、学校文化定位及其表述等，都是很有功底的硬核问题，校长们的管理实践和思考，恐怕也不是“某某教育”的常人经验理解所能概括的了。

2020年1月遭遇的第四个问题是：学校文化建设往何处去？学校文化建设和学校治理体系和能力的现代化建设是什么关系？《北京中小学学校文化建设与评估指标体系》如何落实国家《义务教育学校管理标准》？这涉及学校管理系统思考问题，落实国家标准，抓住管理根本问题，整合管理流行时尚，继续前行。

2020年2月，遭遇的第五个问题是：校长问是否可以用“天籁教育”概括“三声文化”？我回答了，但感觉说不清楚，又得穿梭回去了。我的意思是：它们的逻辑关系平行，选择一种说法即可；或用一句话突出表达文化定位也是好的，明确清爽，不必复杂；别迷失和迷恋过分的成堆的表述，说的多不一定是好的，简言易行，如无必要请勿增加，办学理念体系表述理当如此。

管理即穿行，我们得把学校文化建设的小树林先建设起来，树要一棵棵地种，哪怕是小草、灌木或小树，都不能手高眼低。除了无病呻吟和妄想一片片丛林，我们需要加码做这些：说的有理儿，做的有根儿，接的有法儿。

任何时候任何地点，与所有的组织管理一样，学校管理都会存在这三种情况。第一种情况要不得但会有，蒙混得了一时半会儿，教育质量终归是骗不了人的。第二种情况还好，很多但没有什么害处，学校管理经验处于自发状态，欠提炼，管理实践也很难成为业界管理标杆，影响不会很大。第三种情况是学校和社会所期待的，有想法，有办法，有说法，是学校管理标杆，形成系统的结构化的学校管理经验，供不同时间和不同地点的同行借鉴，能够代表所处时代学校管理最高水平。优质教育群落的形成指的就是这部分学校数量从少数到成规模增加。所以说，办人民满意的教育和家门口的好学校，系统整理学校管理经验“有说法”也很重要了。

其实，每个学校都是有想法和说法的，都是正能量的。说的有理，指的是学校办学理念体系的凝练和表述在正能量的基础上，有道理、慧于中、合身、好听，这都是对标着最好的标准说的。

看着远处，闻着味道。这是个价值要求，也考验凝练有没有文化含量。学校办学理念体系说的一定是正能量，它不是文化终点，而是中间站，是近景，其背后的文化哲学是国家文化和人类基础价值体系，构成学校文化的中远背景。在确定性的文化框架和价值序列之内，学校进行价值选择，选择学校成员所珍爱和相信的价值，这便是看着远处了。闻着味道指把脉学校实际情况，包括历史的现实的，理念的实践的思索线索，说自家的话，照自己的近景，有自己的味道，做自己的衣服，种一棵自己的树，做自己的饭菜，养育自己的师生。好的学校领导者也有自己的味道，他的心肠、头脑、话语、偏好等。

说着好听，读着上口。这是个技术要求，也考验表述的文化功底和审美经验。学校文化定位不一而足，可以“某某教育”“某某文化”称之，也可以如大家三小、空气养人这样叙述，没有本质差别，但衣服样式不一样，青菜炒法不一样，听觉视觉感觉也不一样。实在找不到理想的说法就先用“某某教育”的表述。学校办学理念体系表述别繁杂，简单自恰，放松就好；读着琅琅上口，易于传诵就好；听着好听，或浓或淡，或淡而不厌，都好。我们的凝练和表述能力怎样，就用怎样的说法和做法，我们能够有什么样的衣服就先穿什么样的衣服。浓墨重彩，轻墨落素，都好；凤穿牡丹，马兰问早，都好。这不是一天两天的事儿，也不是找个专家就能从根本上解决的事儿。学校文化建设结果是校长的经验、直觉、科学、艺术等要素综合作用的交响曲。

如果眼前说不好，说得不理想，自己不满意，别人也觉得不妥，无妨。只要办学理念体系表述的是正能量，都是好的和妥当的；都能够指导学校教育实践，也不太影响管理实践水平，只是在说法儿上功力不足吃些亏；大不了就是穿得这件衣服不合体，或大或小或肥或瘦，不影响其保暖遮羞等基本功能。

校长们都成了学校管理的真把式，是时代的幸事。有办法和有说法都齐备的校长就是榜样。如果不能如此，有办法比较重要。学校文化建设做的得有根儿，学校管理这棵大树才能根深叶茂，才会产生体现抽象能力的学校管理概念和理论。

根深干才壮，枝繁叶能茂。学校管理要树根牢靠，底座结实，才有枝繁叶茂的文化景色。教育的目的和本质是立德树人，是学校文化建设的定海神针。好的学校管理都是咬定青山不放松，落实常规基础上富有创意地工作，他们有很多激动人心的办法，管理成果都是可见的，让人觉得有意义和有意思的。学校文化建设的劲头，反映的就是学校管理的水平和样态：跟风吆喝，跟风模仿，顺风而行，逆风而上，见风使舵，都正常。但是成事者先进者，定也。好比家里搭灶做饭，心思不定瞎折腾，今儿拆灶台，明儿撤火头的，时间长了会影响吃饭的，吃不饱，营养不良，面黄肌瘦。再看看隔壁家，虽然人家灶台不太美观，餐具也不好，饭菜也粗糙，可是人家总是琢磨菜谱，修理灶台，笼旺柴火，精心搭配，认真记录下改进过程，自创一套说法，结果人养的白白胖胖，脸色光润，过着好日子，让人好生艳羡。看的人突然明白，原来总到处搭灶台会破坏好日子，没有定力、无所适从的管理最终吃亏的是自己，煽风点火的人和流行时尚们不用负责任的。管理可以模仿，但仅止于模仿，寄生无根之流行是没有大出路的。忽东忽西，晃南晃北的，小苗儿一次一次地被各种风刮没了，没长大的机会。

学校文化建设的说法就是办学理念体系的凝练和表述，有办法就是把办学理念体系落实到教师、学生、课程、课堂、管理和学习空间建设中。铜头铁脚豆腐腰的情况是大量存在的，概念不操作，逻辑难自恰，说做两张皮。培育好自己学校文化的大树，还得把说的和做的接合好。这是学校文化之腰，是连接办学理念体系和实践体系的逻辑支架，没有腰就塌了，学校文化建设就会停留在植被荒凉的状态和摆地摊儿阶段。接合搭腰是有难度的工作，可以试试这些办法：用工具、长腰身、搭阶梯。

学校文化建设是系统思考学校管理的方法论和认识论工具，不是学校管理的唯一做法，也不是唯一抓手。如果选择这个抓手的话，可以参考、选择和尝试这样一些工具：学习和落实国家《义务教育学校管理标准》；参考学校文化驱动模型；参考《北京市中小学学校文化建设与估指标体系》；参考建设价值驱动型学校的做法；参考学校文化建设五步工作法；参考学校文化建设之腰和逻辑支架的寻找办法；参考学校文化建设的工具箱，等等。这些在2012年出版的书里和发表的论文中都面面俱到了。这些都是学校文化之树的树枝部分，弄好了，叶子才圆润好看，才有一棵大树，需要数十年，思想之丛林更得需要数百年，数千年。

长腰身、搭阶梯要求的是学校管理的接榫合缝的功夫，如同打家具一样，榫头很重要。无论是说法还是办法，好的学校管理是一步一个台阶，每一步都算数，每个榫头都准确。对于学校文化建设来说，这些台阶和榫头需要抽象能力和还原能力的帮助才能结实、准确。概念和理论是抽象挤干具象而成，实践是具象汇聚而成，可以依据理论有章法而来，亦可以不知道是否依据了某个理论，先干起来。抽象非常人经验可为，需要专业判断和表达的能力。因为挤干具象，会越来越简单清爽和高大孤零，不容易理解，高处不胜寒的状态，理论脱离实践的埋怨多据此而来。还原是赋予抽象道理以情境和内容，理解会变得丰富活跃，也会变得混乱，回归到抽象之前的纷繁样子。谁都可以说几句，容易些，就难免杂草丛生。陶行知和苏霍姆林斯基们就是学校管理高手，理儿说得清楚，道儿走得扎实，接合得当，才成为教育大家。

理儿明镜似的，根儿深井似的，法儿阶梯似的。三个方面互动，没有严格的发生顺序。一棵一棵地种，一点点地长，好多棵树才能成林。学校管理研究者和实践者共同努力，嫌弃的想想办法，开路的拿拿主意，随行的勤勤手脚，大手拉小手，一起往前走，活泼泼地。为此，我们有准备：认得来时路，识得去时路，就在此山中，丛深也知处。同时，我们有动力：培育学校文化之树，成为教育理论丛林的一部分，期待学校管理理论和实践作为树的形象和它们站在一起。