企业文化没落地 请先看好你的“场”

文｜孙兵

企业文化管理的重要工作是，依据组织目的与目标，创造文化的场——情境。把组织的文化情境与激发员工个人的动能有机结合起来，才能使组织焕发创造及变革的活力。

一个会场很安静，大家都在聚精会神地听专家讲课。这时候有几个人刚看完一场足球比赛，还在兴奋中，路过这里，想进来听听，他们会如何做？对，他们会悄悄地找个后面的座位坐下来，与大家一样很安静。同样的道理，大家很认真、平和地听课，但如果把会场平移，转换到正在举行的中超赛场，那么大家现在的认真、安静的表情与动作是否合适？同样也绝对不合适，大家一定会兴奋地呐喊起来，因为“很嗨”的样子，才适合大家坐在竞技比赛的看台。

同样是一群人，价值观、性格脾气都没变化，但行为表现为什么变化如此悬殊？因为“场”变了！也就是说，组织的“场”发生了变化，场里的人大多也会跟着发生变化。这个“场”对个体行为的影响非常之大，会直接改变人的行为。

比如：一个阳光明媚的海滩上，如果大家都穿着泳装嬉闹，只有你自己穿着西装领带的正装，你会觉得自己很别扭；同样如果大家都在沙滩上穿着正装，安静地坐着讨论一些课题，你自己穿着泳装过来，你会更觉得别扭，会立即回去换正装过来。那么，作为团队中的一员，你会不会特立独行，就是“和别人不一样”呢？很难，除非你不想属于这个团队。这也是管理学常提到的“同侪效应”。

同样的道理，我们看企业文化管理工作，依然很有价值。企业文化管理的重要工作就是，根据组织的目的与目标，创造一个“这就是我们，这才是我们”的文化场——情境。这个情景会形成一个磁力，改变个人（在组织里）的行为习惯甚至思维习惯，它能把组织需要的文化情境与激发员工个人的动能有机结合起来，焕发组织创造及变革的活力。

人的基本价值观是在12 岁之前就基本形成了（霍夫斯坦德，2005），这主要取决于从小的家庭教育，也就是中国人说的“三岁看老”，10 岁到20 岁，人可以从学校和社会的实践活动中，学习和改变一些价值观，但是会越来越少。人成年之后，可以随着环境的变化，调整一些“组织价值观”（共同看问题的方式和标准）而调整自己的“在组织里的个人行为”，但会把内心的“基本价值观”埋藏得很深。古人说“江山易改本性难移”就是说，人的基本价值观是很难改变的。

企业文化管理的目的不是“彻底地改造人”，而是把组织成员引导到组织和个人“我们如何思考和行动才能做得更好”的同频轨道上来，目的是实现组织长远和近期的组织目标，同时也给组织成员带来好的发展。因此，营造和改变组织情景是管理员工行为的首要选择。情景管理是企业文化管理的重要内容，也是企业家必须重视的一个管理能力。不了解企业的实际情景，贸然进行文化变革和行为改变，只会给企业带来更大的麻烦。

有家民营企业，一直采取的是比较民主活跃的管理模式，整个公司的创新文化非常浓厚，尤其是会议的氛围，更是如此，会上没有谁先说话谁后发言的秩序，只要有好的创意和思想，谁都可以直接说，大家会附和着给予延伸和议论。很多好的创新产品都是在这种没有拘束的会议上提出和丰富的。

正是因为企业的产品领先、企业效益好，所以被一家大型国有生产型企业集团看上并实现并购，并购后，集团派来了董事长和财务人员，为了保持和集团的文化统一，董事长率先改变了开会的模式，完全依照国企开会的基本方式，大家依次发言，最后董事长总结形成决议，也就是说，所有的发言最后都要以最后领导的意见来定夺。逐渐的，大家都不踊跃发言了，开会也只说一些工作的事情，没有人再谈什么个人的创意和想法了。

企业管理规范了，但新产品却越来越少了，组织氛围变得严谨而僵化，不少创造性人才相继离开了。尽管董事长大会小会强调，要“强化创新意识，提升创新能力”，但企业的新市场和新产品的开发依然没有起色，企业效益也停滞不前，好在有国有集团的内部采购保障，不然整个公司已经摇摇欲坠了。

同样，某央企集团收购了一家，非常传统也非常优秀的地方企业，这个地方企业多年来，产品质量一直在行业中名列前茅，企业也创造过辉煌的业绩。但是产品迭代总赶不上对手的脚步，效益不佳。集团给这个公司委任了一位董事长，董事长经过调查研究，发现这个企业的质量意识和规则意识很强，大家非常自豪自己的产品，但几乎没有人去关心创新研发，创新文化对公司管理者来说是“出风头”的可笑行为。

为了扭转这种文化氛围，信任董事长也是从情景开始抓起：在保持原有的质量文化的传统不变的同时，他组织管理人员分批去一些行业领先企业去观摩学习，用同行业新的理念和成果冲击大家的“固有自豪感”；在内部组织各种研讨会，甚至与咨询公司合作举办跨层级、跨部门的work-out，让大家打破固有的等级束缚和部门藩篱，形成没有思想边界的创新氛围；大力表彰一些新创意、新思路、新建议，哪怕是很小的一个改善型的建议，公司都要给予公开的表扬和奖励。尤其是公司提出“所有的建议都是合理的”“奖励出头鸟”的口号，凡是提建议都有表扬。

半年过去了，相对僵化的固有文化冰山开始融化，大家逐渐意识到，除了质量，创新更是企业的生命，新的创新文化氛围逐步建立起来。比如一个新人（外聘人才与新员工）进入公司后，不管之前个人是什么样的职业价值观，当听到公司自上而下的创新声音，看到一连串的创新行动，以及谁因为新建议而获得表扬奖励，创新者受到大家的普遍尊重，自然就会转变思维和行动的方式。

一年过去，公司接连推出一系列引领市场的创新产品，迅速抢占了市场，同时接连不断的创新建议，使得公司的生产成本下降了12%，质量不但没有降低还提升了8%，这个董事长也因为企业变革有方而被集团任命为集团兼职副总经理。

文化“场”（情景）的管理，是文化管理的重要一步，也是要经常坚持的一项工作。一个个情景连接成组织氛围，继而形成组织的文化。文化的场是与组织的文化行动密切相关的，我们称之为“场的行动”，可分为常规行动和关键行动两种。常规行动是很多公司比较擅长的，偏于宣传、培训，有点像政工类的行动。关键行动则是针对企业关键问题量身定做的行动。两个行动中，关键行动是最能激发组织变革活力的，也是最能营造文化场的有效办法。GE的Work-out，波音的“寻找鲁道夫”，麦当劳的“走动式管理”，汇丰银行“TWW（Ttogether We win）”同心动力在中电建建筑集团实施的“联合工作会”，太阳纸业的“基层活力营”等都属于这类活动。

是否能够引领实施“场的关键行动”也是企业管理者的领导力水平的考察点，更是变革与文化研究者、咨询公司、管理者工作能力的考察点。可悲的是很多人回避这个关键点。一方面，我们经常会听到企业管理者说，企业的文化根本没有落地，没有让大家感到“上下同欲”，而同时，也会经常听到企业的文化工作者们说，我们的文化落地做了大量的工作。这种认知反差的关键点就在于，文化管理者做了大量的“一般性的常规落地”，而高层管理者希望看到的是，组织氛围的真正转变，是“里子”的转变，而不仅仅是面子的改变。尽管，面子也很重要。