新时期国有企业人才培养机制的探究

万淑瑜

（身份证号：4403011986****1327）

党的十九大报告将人才强国战略明确为全面建成小康社会决胜期所必须坚定实施的七大战略之一，深刻阐明人才的极端重要性，强调人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源，对人才工作提出了一系列新的重要思想、重要论断、重要举措。在社会经济大环境中，企业是连接资源、资产、技术、劳动的关键性平台，而人力资本则是企业发展的核心资源，也是企业实现竞争的关键所在。国有企业因受制于体制机制僵化、创新型复合型人才储备不足等因素，未能形成科学、长远的人才培养机制，部分企业发展因此严重受阻。鉴于此，国有企业亟需提高人才培养的紧迫感，制定科学可行的培养规划，着手改变人才培养现状，同时，还要塑造良好的人才成长环境，打通晋升通道，优化薪酬激励制度，增强员工发展的内生动力，提高国有企业发展的整体效率。下面将针对国有企业人才培养机制展开详述。

一、新时期国有企业人才结构现状

新时期以来，国有企业已从对物质资本的重视逐步转变为对人力资本的重视，通过优化完善人才引进及培养策略，整体人才结构有了较大改善，具体表现如下。

1.人才来源多样化

技术革命在颠覆传统组织形式和工作方式的同时，国有企业获取人才的渠道也更为多元化。一方面，企业直接面向校园和社会招聘优秀人才，部分企业通过与高校共建校企合作实践基地，有针对性地培养发现人才。另一方面，企业通过搭建发展平台、畅通晋升通道、完善激励制度，全方位帮助内部优秀员工成长、成才。

2.管理队伍年轻化

伴随中国数字化转型加速，互联网与信息技术行业持续蓬勃发展，传统行业与互联网、大数据、人工智能呈现深度融合趋势，企业经营环境也在发生剧烈的变化。由于青年人才思维活跃、学习力强、敢于创新，更易于接受、掌握和运用先进管理理念，对新的技术设备接受度高，越来越多的青年才俊进入到国有企业管理队伍，成为了企业发展的中坚力量，企业管理现状明显改善，企业经营活力显著提升。

3.整体素质显著提升

国有企业作为国民经济的中流砥柱，在取得经济发展的同时，也在持续推动企业文化建设，核心竞争力不断提升，人才引进优势愈发凸显。近年来，国有企业职工的整体学历层次、职称技能水平有了显著提高，逐渐填补人才比重缺口，筑牢国企员工的知识基础。此外，管理类人才与专业技术类人才的职业发展渠道逐步畅通，人才当量密度指标稳步增长，为国有企业更好适应质量变革、效率变革、动力变革需要奠定了坚实的基础。

二、国有企业人才培养面临困难

尽管单从国企人才结构现状来看，表现出向好的一面，但从整体分析，国企人才培养仍受不合理的资源配置、培养模式、人才结构以及激励评价机制等制约，使其在市场化人才竞争中多处于劣势，具体问题如下。

1.人力资源配置缺乏合理规划

近年来，伴随改革工作的深入推进，国有企业也在逐步转变发展理念，把人才优先发展作为核心战略，吸收引进了一批优秀人才。但在实际工作中，由于未能准确把握企业整体战略发展方向，对人才引进培养的认识缺乏全局性、系统性、协同性，创新型、复合型管理及技术人才储备不足，一定程度上制约了国有企业高质量创新发展。此外，由于部分国有企业未能做到系统、科学的工作分析及胜任素质模型构建，也未能有效沟通衔接各部门实际需求，做到人岗匹配，无法实现企业人力资源科学、合理的最优化配置。

2.人才培养模式较为片面单一

由于对人才培养的重视程度不足、战略规划缺失、重外部引进轻内部培养等因素，很多国有企业的人才培养政策较为零散，内部人才交流相对僵化、缺乏活力，尚未形成科学、系统、成熟的培养模式，不足以支撑实现企业长期发展目标。此外，培养形式、培训内容及培训对象的单一化，也导致国有企业人才结构更趋于单一发展，压缩了员工个人成长空间，不利于员工实现创新，同时，由于员工缺乏对企业系统性的全盘认识，难以形成工作合力，不利于企业效率提升。此外，人才培养未能与时俱进，针对人才队伍年轻化的趋势，需制定更为多样化的培养模式，而不是单纯的讲座、报告，需要有所创新。

3.后备人才梯队建设及储备不足

现阶段，不少国有企业仍然根据当下经营生产需要及岗位空缺选拔人才，对人才引进缺乏战略性、主动性、预见性认识，未能根据岗位的重要性和人才的稀缺性，提前做好与企业战略发展及核心业务发展密切相关的骨干储备，普遍存在后备人才梯队建设及储备不足问题。此外，关键岗位识别及培养体系、人才库动态更新以及相应预警机制的缺失，导致人才一旦出现流失，无法快速通过内部调配及外部招聘进行补充，遭遇人才断层，一定程度上制约了企业正常的经营管理工作，不利于实现可持续健康发展。

4.人才评价与激励机制有待完善

当前，不少国有企业缺乏系统、健全的内部用人机制，一定程度上制约了人才优化配置，存在问题如：人才评价体系单一，有待进一步完善；员工职业发展通道狭窄，尚需进一步畅通；干部选拔“论资排辈”现象严重，造成人才浪费，选拔竞聘机制市场化水平有待进一步增强；整体收入水平偏低，薪酬激励机制往往存在“平均主义”现象，难以体现能力、业绩，激励手段和效果不明显，打击人才发展积极性，加大了国有企业人才流失的风险。

三、完善国有企业人才培养机制的相关策略

1.建立科学的人才引进机制

人才流动有助于提升企业活力，是组织长远发展的关键。国有企业应将人才流动控制在合理范围，以免因人员频繁流动而造成人才培养成本损失，扰乱企业正常运转秩序。国有企业要增强核心竞争力，应积极拓宽人才培养渠道，有效统筹兼顾内部培养与外部引进，不断强化国有企业人才储备。一方面，要建立科学的选人用人机制，把市场化选聘作为引进优秀人才的重要手段，结合企业所在行业特点及管理需要，注重从企业外部公开引进高素质人才，扩大人才市场化选聘规模和范围。注重内部培养与外部引进相结合，通过外部人才与存量人才同台竞技，营造“在经营中见分晓，在发展中比高低”的氛围。对于符合当地城市和企业发展需求的人才引进，探索合同管理、议价薪酬、异地用工等聘用模式，采取顾问指导、服务外包、技术联姻、人才派遣、特设岗位等方法，柔性引进使用高层次人才，做到不唯地域、不求所有、不拘一格柔性引进和开发高层次人才，进一步提高国有企业经营管理市场化水平。另一方面，要注重健全完善内部人才培养机制，加大内部人才培训专项投入。在日常的人才评价工作中，要突出业绩导向，做到“知事识人”，通过关键事件、重大事件识别和考验人才，凭业绩说话，做到知人善用。

2.强化系统的人才培养制度

科学、全面、系统的员工培训是人才成长的重要渠道。国有企业要注意突出重点，围绕经济政策、行业资讯、专业素养等方面，结合岗位实践要求，实施管理类、专业技术类、核心骨干类等专项人才培养计划，面向企业中高级管理人员及基层员工提供全方位、多层级的培训。一是要充分发挥“互联网＋”优势，实施线上线下联动培养。搭建在线学习平台，开发“自学培训+专项培训”渠道，解决国有企业培训资源不足等问题，有效提高培训普及率。二是要结合自身实际，注重管理理论与工作实践相结合。推动各类人才工作技能培训交流，举办各业务条线工作技能交流分享会。在理论培训中，既要“脚踏实地”开展基础性的专业化培训，也要“仰望星空”拓宽企业员工知识视野。在实践培训中，要真正走进现场、走进班组，切身深化理解，掌握操作基础，更有助于员工快速适应工作岗位要求。三是要大力开拓资源，实施企业内外联动培养。一般而言，相较于其他企业，国有企业所处的市场环境较为稳定，但对标行业领域内一流企业，国有企业在现代市场化管理水平上仍有不少差距。因此，国有企业不仅要重视企业内部培养，还要强化企业间联合培训，鼓励员工与优秀先进企业人才交流学习，不仅有助于国有企业人才与市场接轨，而且可避免企业内部管理僵化，有效提升企业管理效能。

3.畅通多维的人才发展通道

在企业内部，人才发展通道畅通与否，直接关系员工对企业的信任感与归属感。国有企业一是要在制度层面固化选人用人模式，以科学、合理的选人用人制度对人才标准加以明确。二是要依据后备人才的专业特长、能力特点、培养方向等，建立多层次人才库，实施差异化培养，全面提升综合素质和管理能力。三是要建立覆盖经营管理、专业技术等序列的多维度职业发展通道，激励各类人才立足本职岗位成长成才，同时畅通核心骨干人才跨职位序列发展通道，允许干部在职能类、专业技术类岗位间转岗发展，帮助其成长为“一专多能”复合型人才。四是要围绕重点业务和人才培养需求，推动国有企业集团总部与二级企业核心骨干人才交流任职、挂职锻炼、跟班学习，采用“导师制”及理论知识培训等方式，帮助挂职锻炼人才快速完成“身份转换”，在交流实践中开拓思路、增长才干，实现管理素质快速提升，从而强化国有企业人才储备。五是要为干部职工提供职业发展规划专项咨询服务，加快岗位适应速度，帮助确立职业规划，为人才成长指明方向。

4.完善有针对性的人才激励制度

要充分激发干部职工的积极性和主动性，国有企业要通过契约管理、薪酬挂钩、长效激励等多种方式，体现“干多干少不一样”，让实干者得到“看得见”的实惠，增强“动起来”的内在力量。一是要以企业经营班子市场化选聘为契机，全面推行任期制和契约化管理，通过签订岗位聘任协议、经营业绩责任书等方式，设置多维度任期考核指标，实施契约化刚性约束。二是要构建挂钩企业经济效益和劳动生产率的工资总额决定机制，实现效益决定薪酬、个人绩效与团队业绩捆绑、增量业绩决定增量薪酬等原则。对核心骨干人才，可采取灵活定级、定薪策略。对于制度健全、管理规范的技术密集型企业，还可探索对高端人才实行市场化薪酬激励机制，采用市场化选聘方式吸纳符合企业战略发展的领军人才、稀缺人才，合理拉开内部薪酬分配差距，并根据任务完成情况分档兑现。对符合企业发展战略的创新奖励及人才激励，可在薪酬预算总额范围内实行单列管理。三是要将人工效能指标、岗位薪酬水平与市场上同行业同规模企业进行对标，通过“比历史、比市场、比目标”，激发职工干部工作动力。对年度考核优秀的核心骨干人才，每年实施一次职级、薪档评价，按照市场和国有企业“双对标”原则，适当调整职级、薪酬水平。四是要改革薪酬绩效管理，以考核为抓手，通过“强制排名、末位约束”，增强干部职工“百舸争流、不进则退”的紧迫感，形成“动起来”的外在压力。五是要围绕企业战略目标，按照“一企一策”原则，探索运用限制性股票、股票期权、超额利润分享、中长期业绩奖金等多种长效激励方式，建立多维度中长期激励约束机制，同时以任期考核、递延发放等方式强化后端约束。

5.建立人性化的人才服务机制

为全方位提高人才服务质量，构建优质人才发展生态，国有企业要树立以人为本的服务理念，围绕各类人才需求，充分利用现有服务设施，开展人才延伸服务，最大限度拓展服务功能。一是要不断优化完善人才信息动态管理，为高层次人才提供“一对一、一站式、全方位”服务，主动为人才创造医疗保健、服务咨询、子女入学等便利条件，构建高层次人才服务体系。二是要强化人才安居服务保障，优化完善人才安居管理办法，为人才申请落实人才安居待遇，为新引进的应届毕业生提供住房保障或给予相应租房补贴，实施多样化、个性化的人才安居保障。三是要加强人才综合服务保障，推荐核心骨干参加行业领域交流活动及具有较大行业影响力的专题论坛、讲座，为人才搭建交流互动平台。四是要加大人才政策宣传力度，定期举办人才工作政策制度宣讲会、人才心得分享会，提供人才政策咨询、人才奖励补贴申报指引等。同时借助城市人才交流大会、人才招聘活动等平台，加强国有企业人才政策宣传推广。五是要加大人才工作经费支持力度，强化人才工作预算管理，在年度薪酬总额外设立人才工作专项资金包，保障涉及人才引进、培养、发展以及住房保障、科技创新等方面的经费需求。六是要充分发挥舆论宣传对人才工作的推动作用，加大对国有企业高层次人才、经营管理人才、技术技能人才等各类优秀人才先进事迹的宣传报道，在国有企业营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，提升人才对企业的认同感和归属感。

6.构建合理的人才界定标准

国有企业界定人才的标准，直接关系到企业人才培养战略，需要有科学的人才观作为基础。国有企业对于人才的定义，不仅局限于专业水平、个人品质等方面，更为关键的是对企业文化的认同。国有企业要将其人才理念融入制度体系，引导员工树立正确价值观，并与企业文化形成共鸣，共同推动人才培养事业。特别是人力资源部门，在践行其培训开发职能时，同样需要引入正确的人才观，并充分结合企业发展需求，灵活运用人才培养方式，差异化构建管理及技术队伍，注重培养青年的企业荣誉感，提高人才与企业的粘度。此外，还要致力于转变“老”员工的固有观念和僵化思维，采取有针对性的企业文化宣贯措施实现观念转变。

四、结语

综上所述，在国有企业的改革推动下，企业人员结构有了较大改善，呈现出人才来源多样化、管理队伍年轻化、整体素质显著提升等趋势。但与此同时，国有企业因存在人力资源配置缺乏合理规划、人才培养模式较为片面单一、后备人才梯队建设及储备不足、人才评价与激励机制有待完善等问题，员工成长缺乏内生动力，人才培养困境依然存在。为此，国有企业应通过建立科学的人才引进机制、强化系统的人才培养制度、畅通多维的人才发展通道、完善有针对性的人才激励制度、建立人性化的人才服务机制、构建合理的人才界定标准等方式，全面构建高素质、专业化人才队伍，支撑企业实现可持续健康快速发展。