国有企业人力资源挖潜增效的发掘与思考

文｜魏琳琳 董士昌

人力资源是组织竞争优势的来源。在当前国资国企深化改革、提质增效的背景下，对国有企业的人力资源管理工作提出了更高的要求。国有企业的人力资源通常具有管理规范、人员队伍稳定等特点。因此，探索和激发存量人力资源的潜力，对于国有企业人力资源提质增效具有重要的实际意义。

“人力资源开发”是现代企业人力资源管理中的重要内容，其目的是提高人力资源的质量与活力。对于国有企业而言，当前面对激烈的人才竞争，在国资国企深化改革、提质增效的背景下，对人力资源管理工作提出了更高的要求。从人力资源开发的角度，以往的人力资源“挖潜”往往局限于个体能力、动力的激发。而相对于个体“潜力”，挖掘组织人力资源的整体“潜力”，进而提升组织人力资源整体效能则更为重要。

一、国有企业在人力资源的共性问题

在组织的人力资源管理实践中，尽管不同组织的实际情况存在差异，但结合笔者在人力资源工作中的实践经验与大量外部调研发现，国资国企在人力资源结构方面与人力资源管理方面存在一些共性的问题，制约了组织人力资源的充分开发利用。

（一）人力资源结构方面的共性问题

1.员工队伍总体超员与结构性缺员并存

由于组织功能定位变化、组织机构整合、减员增效要求提升等因素，组织的定编标准发生变化，导致人员总体规模阶段性超出定编标准要求；与此同时，部分专业技术岗位或新增岗位又无法在组织内部找到胜任者。因此，结构性缺员实质上是胜任力的结构性失衡。

2.年龄结构不合理导致人才断层

年龄结构的不合理并不等同于人员的年龄老化。曾经国有企业的人员年龄结构老化问题较为普遍。近年来，随着一批老员工的到龄退休与新员工的持续补充，平均年龄水平持续下降。但年龄结构不合理的问题仍旧存在，表现为年龄结构的断层。例如，35～45 岁年龄段的人员往往是专业技术人才中技术成熟、经验丰富且年富力强的核心群体，而这一年龄段人员断层，意味着组织可能存在知识技能传承风险。

（二）人力资源管理方面的共性问题

1.绩效薪酬平均化导致激励的有效性不足

在绩效考核方面，近年来，国有企业持续优化绩效管理方式，引入量化积分、强制分布等模式，一定程度上改善了考核结果的客观性与区分度。但在薪酬激励环节，绩效考核结果对薪酬的影响幅度仍旧有限，员工绩效薪酬的差距不足以充分体现“多劳多得”的价值导向，整体趋于平均化。

2.缺少内部流动机制导致人力资源活力不足

据国有企业内部的人员流动性调查分析显示，人员在组织内部的流动率随着行政级别上升而增加，普通员工的内部流动率最低。新员工一经定岗，在提拔到管理岗位之前的横向流动的情况较少。在某些部门或专业，普通员工的跨部门、跨专业流动基本为零。尽管不能排除一些岗位因为专业壁垒较高，较难实现人才横向流动，但总体上除了向上晋升，员工横向发展的职业路径并未完全打通。

二、国有企业人力资源挖潜路径的思考

基于国有企业人力资源管理的实际，应以激活内循环为主线，优化外循环为辅助，探索具有现实可操作性的人力资源挖潜路径。

激活内循环，重点通过优化人员配置机制、建立以人效提升为导向的激励机制、打通内部流动机制，挖掘目前存量人力资源的潜能，实现人员配置的优化与能力动力的提升。

优化外循环，重点着眼于未来3～5 年的时间跨度，分析分部人员结构发展变化的趋势，以保持人员供需平衡为目标，提前规划和部署未来人员补充的合理计划，实现控制总量、提升质量、优化结构的阶段员工队伍建设目标。

三、国有企业人力资源挖潜的举措建议

以激活内循环为主线，优化外循环为辅助的人力资源挖潜的具体举措建议包括：

（一）深入分析人员结构的变化趋势超前制定补员计划

相对于民营企业，国有企业的人员流动率相对较低，队伍相对稳定。因此，自然减员（即正常退休）带来的人员结构变化趋势可以根据现有人员队伍结构情况分析推断。在不考虑补员的情况下，分析未来3～5 年人员规模、年龄结构、专业结构发生的变化，剖析由此带来的对人才梯队建设的挑战，提前制定人力资源补充计划。

人力资源结构性问题的解决需要一定的周期，等到问题出现再采取弥补措施，会让人力资源工作陷入被动。例如，当前总体人员规模可能超编，3～5 年后人员缺编的时候再补充，必然造成年龄结构的断层。

补员计划不仅有数量规划，还要有清晰的结构规划与来源规划。人员结构的优化不等于一味追求“高端配置”，无论是人员的学历、专业或来源，应遵循“适合”的原则统筹考虑。

（二）引入整体“工作饱和度”指标作为人员配置依据

大型国有企业对于“三定”管理通常遵循统一的规范和原则。对于同类型的组织单位，制定并下达劳动定员标准管控人员规模。在实际工作中，即使是同类型单位，因其人员的具体情况不同，仅凭超、缺编无法完全呈现内部各部门用人的实际需求。因此，在组织内部各部门工作内容、工作量既定，当前的人员配置数量与现有人员的胜任能力既定的前提下，应用部门整体“工作饱和度”指标，可以一定程度上为衡量人员补充紧迫程度提供参考依据。“工作饱和度”采用员工在全身心投入工作的状态下，完成职责范围内的工作任务所需要的时间占法定工作时间的比值，如员工全身心投入工作状态下在8小时内基本完成，则比值为1.0。通过内部专家小组横向对比各部门的饱和度最高值、最低值，实现部门间的整体饱和度指标平衡，以此作为人员补充配置优先度的参考依据。

（三）建立鼓励人效提升为导向的绩效评价与薪酬激励机制

在内部激励机制方面，探索将实际工作负荷转化为激励积分。根据内部各部门工作内容，以当前人员配置及其胜任力现状为前提，根据实际量化饱和度（反映工作实际负荷），将实际工作饱和度指标转化为部门总体的初始激励积分。积分总量与部门工作职责的调整相关联。鼓励各部门在能力范围内提升人均效率，精简人员规模。即在总积分既定的情况下，提升人效，控制人数，进而提升人均可获得的激励积分。在部门日常职责之外承担公司重大任务和跨部门提供支持可以获得额外的增量积分。在工作职责既定的情况下，需要公司层面协调其他部门提供跨部门支持，应充分说明其合理性和必要性，并扣减相应积分。在结算周期末，将积分转化为可用于经济激励的额度，由于人均激励额度受到总积分与部门人数的影响，进而发挥积分制对鼓励提高人均效能的激励作用。

（四）打通使用、发展与培养的人才流动机制

建立针对普通员工的横向流动机制。对普通员工，根据岗位能力要求的相关性，搭建横向职业发展路径而言，鼓励员工在胜任能力相近的部门/岗位之间的横向流动。将横向轮岗的经验作为人员纵向晋升的优先条件。横向流动机制重点针对在同一岗位连续工作三年及以上的青年员工（40 岁及以下），在尊重上级领导与其个人意愿的情况下，安排跨部门的轮岗，轮岗时间不得低于1 年。

人才有序地横向流动拓宽了员工职业发展的空间，对于个体而言能一定程度上缓解职业倦怠。通过横向流动，为个人能力的全面发展与提升创造条件，为组织培养和储备复合型人才，进而为个别部门因年龄分布不合理而导致未来可能出现的人才断层，提前做好准备。在流动过程中，根据个人轮岗表现跟踪，为人员的优化配置提供依据。

国有企业的提质增效离不开人力资源的提质增效。人力资源挖潜的核心是优化存量资源的配置、激发现有人员的活力，推动人力资源向人力资本转化，通过资本的增值为企业创造价值，而不是让沉淀的人力资源成为企业的人力成本。在深化国有企业劳动、人事、分配三项制度改革的背景下，国有企业应积极思考和探索符合自身情况的人力资源挖潜路径和举措，将人力资源打造成国有企业的核心竞争力，推动国有企业高质量发展。