基于财务共享模式的企业预算管理转型研究——以交通运输类国有企业为例

罗 婷

（广东省南粤交通投资建设有限公司，广东 广州 510000）

近年来，财务共享模式被大量国有企业广泛应用，实现了从分散层级式向共享集中式管理模式的转型升级，避免了信息孤岛效应产生。预算管理作为国有企业经营管理的重要推手，如何利用大数据和人工智能充分实现预算管理职能在财务共享中心的集中体现，加快预算管理转型升级，成为交通运输类国有企业面临的新课题。

一、交通运输类国有企业预算管理的现状分析

交通运输类国有企业，作为投资规模大、资金存量大、项目数量多、区域覆盖广的大型集团企业，预算管理水平的优劣对其强化控制管理、提高竞争力发挥着关键作用。然而，由于集团各分子公司数量众多，容易形成分散形态预算管理，使得集团企业缺乏对各分子公司业务的整体管控能力，容易造成企业运行效率低下，难以充分发挥预算的管控作用。现阶段国有交通运输企业预算管理往往存在以下问题：

（一）预算编制流程冗长，沟通成本高、效率低

交通运输类国有企业预算编制实行自上而下、自下而上、上下结合的预算编制流程。由于集团各分子公司有自己独立的预算管理体系和预算部门，各组织间存在数据口径的不统一，编制人员水平、认知和专业技能存在较大偏差，导致数据编制准确性降低，与公司整体战略脱钩；预算编制往往涉及多个组织和业务部门，信息传递效率低，无法实现系统自动化汇总上报；在出现跨业务部门的预算争议时，财务部门作为中间部门，需要协调各业务部门，协调的成本较大。

（二）轻日常预算执行，预算控制薄弱

目前，在传统预算管理模式下，由于组织机构的层级过多，导致信息传递不及时，集团公司无法实时掌握各分子公司预算执行与预算目标的偏差，对突发事件的反应不灵敏，导致无法及时调整预算中不合理的指标；部分国有企业花费大量精力在年度预算编制上，而没有加强预算的执行或盲目执行，如日常执行中无预算预警机制，未设置预算的刚性控制，可能导致业务部门超预算开支的情况。

（三）预算考核未做到业务层面全覆盖

在预算考核上，部分国有企业预算考核流于形式，主要表现在：一是过于重视财务指标的完成情况，忽略了对非财务指标的考核；二是各业务部门对预算管理的预算目标的执行而感到不适应，并在心理上、行动上进行抵制，导致预算执行和考核更多停留在财务层面，而未扩展到全业务层。

二、基于财务共享模式的预算管理转型路径研究

将财务共享模式与预算管理有机结合，利用信息化技术，实现各业务部门对预算的高质量编制和高效率控制，有利于实现企业的战略目标。基于信息化趋势的财务共享模式，对国有企业预算管理提出了更高的要求。一方面，在财务共享中心建立一个全面预算管理信息管理平台，该平台包含预算的全过程，并接入财务共享中心数据库；另一方面，需要利用系统采集数据、挖掘数据、运用数据，真正实现业务与财务的融合。

下面将基于智能财务共享模式，对全面预算管理流程，具体包括预算的编制与审核、控制与分析、考核等方面提出预算管理转型升级的具体方案。

（一）预算编制与审核

1.增加预算编制的多维度，确保预算数据编制依据充分

在预算编制模块增加业务数据信息采集功能，实现预算数据录入的多维度。以车辆购置和使用费的预算编报为例，编报人应合理预计未来需要添置的车辆数量，在系统填报车辆产权（购置或租赁）、类型、车牌号、数量、预计产生的车辆油料费、过路过桥费、停车费、维护维修费、车辆租赁费等。在预测各项费用时可通过联查自有或者租赁车辆所产生的车辆使用费等历史数据，合理预测未来期间的费用。

2.设置业务预算的多项指标，从审批上提高预算审批的合理性

预算审核人在对各项费用审核时，一方面，可通过自定义选择指标进行横向对比分析，调取所有项目同类费用的预算情况，如所有项目车辆使用费的平均值、最高值和最低值，通过运用对比分析法和设定预算费用编制标准，如设定平均车辆使用费的合理范围，实现预算审核的自动化筛查。另一方面，可以设置实际发生数、历史同期可比数、同行业平均水平指标数据等不同的指标，通过调取以前年度数据，形成费用趋势图，辅助审核人对该项费用的编制情况进行合理审核。

3.突破财务汇总上报预算职责，实现财务预算编制自动化管理

业务部门在系统填报预算数据后，自动提交部门负责人审批，部门负责人在审批数据无误后，自动推送到上级单位预算统筹部门预算管理人员。流程的再造实现了所有业务预算不再经过财务部手工汇总，而是直接实现公司及所属项目业务归口部门的直接对接。

在财务预算编报上，根据系统自动汇总的各项业务支出预算，结合筹融资预算报表和投资预算报表，合理预估现金流收入；结合各项目目前的资金存量，由预算管理系统自动生成初步的现金预算报表，依据设定的转换规则自动转成相应的利润预算报表、资产负债预算报表及预算指标表等多套报表。

（二）预算控制与分析

1.引入费用预算和合同预算的事前控制，实现预算控制的前置

一方面，在费用报销时，通过移动互联网将原始凭证传递到共享中心，运用人工智能方法对预算指标和实际业务数据差异进行比对，设置有效的报警阈值，实现对预算管理的事中控制。另一方面，实现预算控制的前置，将各项费用控制在可控预算范围内，实现共享服务平台的预算监控，对重要指标提前预警，有利于加强预算的刚性控制。比如，报销“三公”经费（会议费、业务招待费、车辆使用费等），需提前申请预算额度，确保报销时累计支出在预算可控范围内。

此外，通过合同管理系统与预算管理信息系统的衔接，增加预算控制节点，在合同审批流程中增加预算审批。通过引入合同预算控制，实现从合同的签订、支付、结算全过程预算控制，可以有效地保障企业的资金运营安全，避免出现无预算的合同以及支付违约风险。

2.构建预算多维分析体系，科学有效运用数据，强化企业决策管理

在“预算监控”中增加“预算分析”模块，通过收集到的数据利用差异分析法、对比分析法、对标分析法、结构分析法、趋势分析法、排名分析法等，从不同的角度进行对比分析，并用图表的形式展示出来。比如，可以在系统中选取不同指标（通行费收入完成情况、人均工资、人均行政管理费等），然后利用排名分析法，对各单位进行排名，再进一步分析差异的原因，促进排名落后的单位加强管理、改善业绩。

此外，通过预算管理模块对历史数据进行归纳、分析，可以合理预测未来的各项业务费用，实现财务风险评估以及财务预测，既要将所有业务机构囊括其中，又要建立一个从上到下的责任体系，充分发挥国有企业领导层的组织管理作用。

3.再造预算调整流程，实现各业务预算的综合统筹

在预算执行过程中，由于实际情况与预期的不一致，导致年度预算与实际执行的偏差，特别是一些不可抗力的事件如新冠疫情影响，可能需要调整年度投融资计划和年度预算安排。基于共享模式下的预算调整流程，一方面要强化预算调整的严肃性，另一方面增强调整的灵活性。业务部门根据实际情况在财务共享平台提出调整预算申请，并上传公文处理系统中经公司归口业务部门和公司领导审核同意的相关资料，系统根据设定的预算调整公式，对涉及的预算项目进行预算调剂，并推送至预算管理系统。

财务共享与预算管理的结合，可以根据战略目标的调整对所属各个项目的预算进行统一调配，在财务共享平台实现整体的预算调整，而无须长时间与项目进行异地协调，有利于战略目标的快速高效实现。

（三）设定科学的考核方法，充分实现业财融合

在预算管理信息系统中，增加预算考核功能，并区分客观评价部分及主观评价部分。客观评价包括营业收入完成情况、净利润完成情况、资产负债率、已获利息倍数、成本费用利润率偏差等财务指标，各业务板块预算执行率等非财务指标；主观评价包括各业务部门报送的预算资料的及时、完整、规范程度等。最后，系统根据设置的具体明细考评项、考核办法和相关权重自动统计，并获得各单位的预算考核分数。

基于预算管理信息系统科学设计绩效考核体系，可按照整体与局部、长期与短期、定性与定量、绝对和相对四个方面统一的原则，实现对预算的科学考核与评价。此外，将预算考核的情况纳入年度考核的工作范畴，并将各业务部门的预算考核与部门绩效、个人绩效挂钩，实现良性互动。

三、结语

随着智能化时代的来临，国家深入推进信息化的建设，企业从计算机时代走向信息时代将成为一种必然的趋势，财务从核算会计迈向管理会计的趋势势不可挡。基于财务共享模式的预算管理转型的探究，是借助信息化手段以提高数据的高效运用，减少人力资源的重复劳作，增强预算管理的自动化管理程度，以提高集团企业的高效运营管理水平。推进信息技术与预算管理的融合创新，可以实现满足企业各个层次的需求，从简单的数据编制到支持高效管理的决策，从而提升企业的竞争力。