国有气象服务公司绩效考核体系的优化设计

梁 津 袁 媛 杨宗林

（1.四川省气象服务中心，四川 成都 610072；2.四川省气象局，四川 成都 610072）

一、案例背景及问题诊断

HY公司是专业从事气象信息、工程与气象信息系统、技术推广、软件开发、信息系统集成服务以及气候、大气环境质量监测的咨询服务的科技型公司。公司成立于2003年，有丰富的资源优势，包括人员、技术、市场等，可以自主开发，制作相关产品，并在全省范围进行销售、推广。公司拥有员工142人，在系统开发、集成服务工作的中高端人才有50余人，HY公司20岁至35岁的员工人数最多，主要集中在综合类部门和对外开拓类部门，其次为35岁至45岁的技术人员，多为高学历的技术性骨干人才。

随着气象服务行业的发展，市场竞争的逐渐加剧，HY公司需要不断凝练企业文化和特色，继续实行高科技、高学历的技术路线，不断提高核心竞争力。而传统的管理模式已经不再适用HY公司的发展需求，需要进行改革，首当其冲的就是绩效考核机制的完善。2012年，HY公司开始改革绩效考核机制，开始对员工提出进行绩效考核的要求，但是，实行的绩效考核机制比较僵化、片面，没有达到理清规范、形成体系的目的。

二、现行绩效考核体系及问题诊断

1.HY公司现行绩效考核体系

在HY公司的《绩效管理办法》中规定，绩效考核总体原则由公司确定，公司给出关键性、可用性、导向性等原则，各部门根据以上基本原则，结合各岗位职责和任务，自行制定部门内各岗位的绩效考核细则，由公司审批后执行。但是，各部门负责人在具体实践中很少确定定量指标，几乎都是以工作任务的形式代表工作指标，没有针对不同能力、不同知识水平、不同工作性质的岗位确定不同的工作任务。

2.HY公司绩效考核存在的问题

通过对问卷调查结果的分类分析以及与HY公司管理层人员、基层员工的交流，可以发现，HY公司目前仍然采用传统、老旧的人力资源管理制度管理公司，采用家族式管理或者领导者独断的管理模式，没有制定、形成适合自身特点的现代人力资源管理体系。HY公司在做大做强的过程中，面临日益激烈的市场竞争压力，旧有的管理体制已不能适应新时代的发展要求。我们可以总结出HY公司绩效考核体系主要存在以下问题。

（1）宣传不够，员工绩效考核观念落后

目前HY公司仅有11%的员工了解公司绩效考核体系内涵。大多数员工认为绩效考核是一种提高公司业绩、量化职工贡献和检查工作的奖惩方式，和本身待遇的提高和职业发展并没有太大联系。超过80%的员工认为HY公司的绩效考核制度激励作用很小或者没有激励作用。

（2）考核目标不明确

有84%的员工认为考核目标的明确性一般或者不明确，根据访谈了解到，HY公司没有为绩效考核设定统一目标，从管理模式上来说，是采取从上而下、层层管理、部门负责的人治制度，由于部门负责人的绩效管理水平和主观意愿的原因，导致了个别人、个别部门考核目标较为明确，而多数人、多数部门考核目标模糊的情况，很多也只是为了完成“考核”这个任务，从形式上看是考核了，但是，从实际效果上看，并没有产生考核的精髓和实质的“溢出效应”。

（3）绩效考核指标不合理

54%的员工认为考核指标可以部分反映工作实际，还有38%的员工表示不清楚或者不能反映工作实际，指标设计不够合理。从考核方式上看，只进行了定性考核，对员工只进行优秀、合格、基本合格、不合格四种定性分析，而且在实际考核过程中，考核者的主观作用比例太大，可以直接影响考核结果的好坏，始终没法避免“人治”的结果。

（4）绩效沟通反馈效果不理想

有54%的员工表示不清楚自己的考核结果；40%的员工认为考核结果不公平。说明HY公司和员工之间绩效沟通是非常缺乏的，从考核方案来看，根本没有设计考核结果公开的方式，大家都是通过私人关系打探或者听“小道消息”获知考核结果。

（5）考核结果运用有限

根据访谈的结果，我们了解到，HY公司的绩效考核仅与薪酬挂钩，挂钩的金额较少，不能完全发挥绩效考核的激励作用。根据期望理论，过低的绩效奖金难以激发员工完成绩效目标的积极性，这必然会导致绩效考核只能发挥评价、奖惩作用，不能实现提高绩效的重要目的。

（6）考核周期不合理

HY公司的考核每年进行一次，一般在年底进行，根据考核结果确定年终奖金的分配方案。这种考核频次，造成了部分员工投机的行为，他们在年底时候工作认真负责、积极性高，而平时工作就较为懒散。

三、HY公司绩效考核优化方案

1.做好宣传，强化绩效考核观念

首先，公司的领导必须要有正确的绩效观念，摒弃旧有的绩效考核管理观念，在思想上重视，主动学习关于绩效管理、绩效考核和绩效工资制度改革的理论知识，为自上而下的改革做好准备；其次，人事、财务等管理部门要主动与员工沟通交流，发挥积极向上的作用，明确政策解释口径，统一公司内部对政策理解和信息传递的一致性，避免误解，消除隔阂，增强组织的向心力和凝聚力；最后，人事、综合管理部门要积极进行政策宣传，组织开展相关培训学习，宣传绩效考核的意义、绩效考核指标、考核的方式和结果运用等内容。通过全方位的宣传学习，让员工理解绩效考核的重要性，产生归属感，树立主人翁精神，掌握考核的流程和内容，改变错误的绩效考核认识。

2.明确考核目标

（1）设定组织目标

作为一个企业最重要的两个指标就是收入和利润。根据HY公司的实际情况，HY公司应该努力成为细分行业中的领先公司，保持人才引进和人才竞争力优势，在知识储备和智力开发方面保持和扩大优势。HY公司在谋求发展的同时，应该成为一家服务社会、促进科技发展、维持生态平衡、具有良好责任心的企业；受到员工尊重、受到同行业尊重的企业。另外，作为一家新兴的科技型公司，不可控的系统性风险具有巨大的威胁，还应加强数据安全、财务风险、系统安全和客户资料安全等方面的管理。时刻关注人才的流失和新技术的停滞不前对于HY公司的发展产生的重大影响。

（2）优化岗位管理，形成岗位职责说明书

岗位职责说明书的编制涉及多个部门和方方面面的工作，不仅需要每名员工积极参与，还要建立强有力的领导机构或者专项工作小组，从上至下、统揽全局，破除组织结构对岗位职责说明书可能造成的影响。随着组织的发展、目标的提高和业务职能的变化，岗位职责说明书应该随之变化，建立动态调整完善机制。

（3）设定岗位目标

岗位目标的设定要和组织目标保持一致，小目标要为大目标服务，组织目标要层层下达、逐步分解，通过细分目标的方式在每个部门得到落实，将其最终分解给每个岗位并对有关责任进行明确。目标的分解，应该广泛征求员工的意见，在公司内部进行沟通交流，让大家参与其中，这样的目标设定会让大家更有认同感。为了确保绩效考核工作的有效性，应当将岗位目标与最终的绩效考核结果挂钩。

3.完善绩效考核指标

首先设立简单合理的绩效考核指标。根据HY公司的工作性质和特点，建议采用关键指标进行考核，采用公司指标和部门指标相结合的辅助方式。为了设定公司指标，本文对公司的高层领导和人力资源部管理人员进行了访谈，通过访谈总结得到五项指标，道德素养、知识水平、表达能力、工作内容和工作效果；其次，是确立科学有效的绩效考核方法。

4.改善绩效沟通机制

HY公司在制定绩效考核制度细则时，要召开员工大会，全面征询员工建议，广泛听取员工相关意见，增强他们的参与感和归属感，对合理化建议积极采纳，并由公司负责绩效考核的部门提交公司高层研究确定后，予以公示。HY公司在进行绩效考核的过程中，由部门主管与员工采取一对一的谈话方式，不仅告知本人绩效考核结果，更重要的是帮助员工在落后的地方持续改进，并将考核结果在部门内部进行通报。通过工会活动、青年座谈、员工讲座等方式，向员工提供相互交流沟通的平台。

5.强化结果运用，注重绩效考核与薪酬的衔接

在绩效考核完成后，要充分结合绩效考核结果、岗位性质、工作贡献，让表现优秀的员工得到相应的回报，使员工绩效表现同薪酬回报紧密相连。要完善薪酬动态调整机制，根据公司目标、业务发展、职能划分、重点工作等情况，对奖励部分进行调整和修改，确保工资制度与时俱进，始终为组织绩效、组织目标的核心服务。

6.优化考核周期，加强流程管理

根据HY公司的实际情况，固定考核周期应为每季度进行一次考核，第四季度考核结合年度考核进行；不定期考核根据项目工作进度确定，每一个大型项目开发、设计完成后单独进行考核。同时，HY公司可以采用编写一周总结的方法来进行流程管理。一周总结制度解决了组织内部很重要的一个绩效考核问题，就是充分的信息沟通和在充分的信息沟通基础上进行绩效考核，并且一周总结所包含的信息是通过思考、总结等行为处理后得到的，具有提炼性、有效性等特征，建立在这个特征之上的信息交流，沟通效率会非常高。

四、展望

企业的绩效考核情况千差万别，不同的企业面临不同的绩效考核困境。目前，本文只能立足于HY公司实际情况，运用理论工具提出完善措施。由于企业发展的不确定性和本人能力的不足，本文尚存在很多局限性，希望大家批评指正。未来的研究可以从加强绩效考核深层次理论探索，完善绩效考核指标的量化和流程管理的细化等方面进行，使HY公司绩效考核体系更加完善。