文化差异对企业并购影响的研究

孙铭希

（西北大学经济管理学院，陕西 西安 710127）

一、绪论

（1）研究问题：文化差异对企业并购的影响。

（2）提出假设：在并购过程中，并购的企业之间文化差异越大，企业并购过程越困难。即并购企业间的文化差异与并购进展顺利程度呈负相关关系。

（3）研究设计类型：案例研究设计。

（4）选择案例：迪士尼收购皮克斯案例。

二、案例公司的选择

1.并购双方简介

（1）被并购方——皮克斯公司。1986年，史蒂夫·乔布斯成立了皮克斯动画工作室，皮克斯动画工作室简称皮克斯，该公司目前位于美国加州的爱莫利维尔市， 是一家专门制作电脑动画的公司。该公司有专为三维动画设计的软件：PRMan。史蒂夫·乔布斯收购了乔治·卢卡斯的电脑动画部。乔治·卢卡斯的电影公司的电脑动画部就是皮克斯的前身。2006年，皮克斯成为华特迪士尼公司的一部分，被迪士尼收购。

（2）并购方——迪士尼公司。总部现位于美国加州的伯班克，成立于1923年。1923年至1983年，创造出米奇、米妮、唐老鸭等经典动画人物，主要以内容驱动发展，并建立迪士尼乐园。1984年至2004年，以建立渠道驱动发展。2005年至今，全面提升品牌价值，通过并购大幅扩充IP库。

2.并购情况的介绍

迪士尼在2006年1月24日宣布将采取股票置换方式收购长期的合作伙伴皮克斯动画公司，按照双方协议规定，迪士尼将按照2.3：1的比例换购皮克斯的股票。2006年5月迪士尼收购皮克斯，其股东同意后，此次交易正式完成。这次迪士尼收购是其10年内的最大收购交易。

3.并购双方的背景

（1）迪士尼需要皮克斯的技术优势。迪士尼强项是传统的二维手绘动画，尽管在动画制作领域举足轻重，没有能够在3D即电脑制作动画横行的市场上体现出太大优势。迪士尼在动画江湖的大哥地位伴随着梦工厂等电脑动画新军的崛起，受到了前所未有的动摇。迪士尼自1994年的《狮子王》之后，经典的动画影片后来也没有独立能力创作。但随着选择同皮克斯合作后，开始尝到了电脑3D动画的甜头，迪士尼影片开始部部大卖。技术扎实崭露头角的皮克斯被迪士尼看上了。1991年5月，迪士尼与皮克斯之间签订了制作三部动画长片的协议，根据协议，双方共同分担制作费和票房收入，迪士尼负责发行，皮克斯负责制作，皮克斯还要额外付给迪士尼一部分发行费。

（2）双方有过多次良好合作。1995年，《玩具总动员》完成，这是双方合作的第一部全电脑动画长片。影片获得了巨大成功，刷新了动画电影的纪录，全球票房高达3.62亿美元，在美国本土就狂收1.92亿美元，皮克斯使用新技术在动画片中创造出的三维玩具形象栩栩如生，并且赋予了他们人类所具有的特点。这个作品被人们称作继《白雪公主》赋予动画片色彩，继《米老鼠》赋予动画片声音之后的赋予动画片3D，被誉为动画片的第三次飞跃。在1997年2月，迪士尼和皮克斯修订了协议。协议规定双方共同拥有影片版权，制作成本上双方共同分担，而发行费用则由迪士尼独家承担，迪士尼共享影片票房以及附属产品和影片有关的商品创造的收益。1998年11月25日，《虫虫特工队》上映，成为当年动画长片票房冠军。这是迪士尼与皮克斯合作的第二部电脑动画长片，共收得全球3.63亿美元，美国本土1.62亿美元的票房进账。2001年11月2日，《怪兽公司》上映，这是迪士尼与皮克斯公司合作的第四部电脑动画长片。上映10天后《怪兽公司》就突破了一亿美元大关， 再创新高，全球票房和全美总票房分别达到了5.25、2.55亿美元。2003年5月30日，迪士尼与皮克斯公司合作的第五部电脑动画长片《海底总动员》上映，票房成绩超过《加勒比海盗》，全球票房更是难以置信地高达8.64亿美元，并最终以3.4亿美元的成为年度北美票房冠军。2004年11月05日，《超人总动员》上映，再次取得美国2.6亿美元、全球6.31亿美元的票房成绩，这是迪士尼与皮克斯公司合作的第六部电脑动画长片。

三、并购双方的文化差异

1.文化差异的表现

皮克斯位于一个加州的小镇，而迪士尼位于加利福尼亚州的娱乐重镇伯班克，皮克斯擅长3D新技术，皮克斯的动画师们大多富有个性和创新意识，他们的技术水平，因此在工作中比较随性一些，然而迪士尼的工作人员大多按照大公司的规章制度，比较循规蹈矩一些，因此如何在不破坏创造力的前提下又能保证公司各项规章制度的有效实施是非常重要的。

2.应对文化差异的措施

（1）迪士尼尊重并适应皮克斯的员工个性。迪士尼在合并皮克斯的过程中，非常尊重皮克斯的企业文化。迪士尼允许皮克斯的员工继续在原来的办公场所办公，并且皮克斯的员工仍旧可以像以前一样上班穿自己的衣服，皮克斯的员工都表示此次并购对他们的工作几乎没有影响，他们的管理规章制度还是和并购前一样。

（2）迪士尼尊重并信任皮克斯的企业文化。在面对文化差异的时候，迪士尼非常尊重和信任皮克斯的企业文化，迪士尼允许皮克斯的大门不变，继续保留皮克斯的门头，不用加上迪士尼的标签。并且在双方合作的电影《明星狗》中，在前期迪士尼非常爽快地同意了皮克斯推倒重来的想法，并且最后票房取得了非常大的成功。

3.迪士尼并购中的战略

（1）增强核心竞争力，强化内容生产质量。迪士尼的核心业务一直以来是动画和电影，在并购过程中，影视娱乐始终作为迪士尼的品牌价值的核心支柱及核心业务。迪士尼2006年并购了皮克斯工作室，来提高自身内容生产和制作技术，制作了众多高票房的动画电影比如《玩具总动员》《海底总动员》等，吸纳当时最先进的CG动画技术。随后又并购了漫威影业和卢卡斯影业。迪士尼并购卢卡斯影业打开了通向科幻影视领域的大门，创作出了《星球大战》系列电影，深受一大批青少年受众。而并购漫威影业，获得了5000多个动漫形象，还消除漫威动漫对其动画产业的威胁，为迪士尼影视娱乐产业内容生产提供了丰富的无形资产。迪士尼通过这几次的成功并购，内容生产质量得到了迅速的提升，而且迪士尼真人动画电影，在引进Rederman渲染软件等先进技术后也迅速得到了强大的推力，使其核心竞争力不断增强。

（2）并购后迅速整合企业内部资源。当发生并购行为时，并购方和被并购方在并购之后会产生大量资源，而这些资源不一定对并购方双方都有利，其中有一些会造成并购方的发展战略偏离，也可能会对并购方发展有利。因此，并购后双方应加强资源整合力度，把与发展战略不相干以及相背离的资源应当剔除。比如迪士尼对其产业发展不相关的资产在并购后进行了关停或者售出。因此，在并购之前，应当预测并购之后可能出现的不良情况，并且进行评估并购方案的可行性。目前市场中在各个行业都在不断拓展新的领域，盲目追求多元化发展，但是多元化发展并不代表无重点，应当以发展核心业务为主，在通过并购实现多元化发展的过程中进行整合内部资源。

（3）坚持战略定位，剔除不相干资产。迪士尼在并购过程中得到迅速发展壮大，并通过不断延伸产业链，拓展新的发展领域。迪士尼在并购过程中为保证迪士尼能够良性运行，始终坚持自己的战略定位，通过关停或者卖出的方式剔除不相关的资产，只留下与发展战略相符的部门和业务。如迪士尼并购Infoseek，Infoseek在德国、日本的公司分别被卖了25%的股权和8100万美元，Infoseek的子公司Ultraseek就曾为迪士尼其开发定制了搜索方案，而在掌握该公司先进的搜索引擎技术后，迪士尼将Ultrasee以3.3亿美元的价格卖给Inktomi公司。迪士尼始终坚持自己的战略定位，在每次并购之后都会保留适合其核心价值的产业，增强核心竞争力。为了促使迪士尼其核心业务具有较高的市场竞争力，这就使能够为迪士尼带来庞大的经济效益的非核心的业务也会被坚决剔除。

四、数据收集方法

1.文献与观察

在国内学者的研究中，高良谋、宋耘、周小春和李善民等通过研究发现企业间的文化差异对并购绩效存在着显著的负影响。朱勤、刘垚通过对2000年～2008年的企业并购绩效进行相关研究，得出文化差异与企业并购绩效之间存在显著负相关的结论。国内外对文化差异对企业并购的影响的研究中，大多都认为文化差异会对企业并购产生影响，文化差异越大，企业并购过程越困难。但是文化差异具体表现在哪些方面尚存在争议，本文将从价值观差异、治理理念差异、人员管理差异、并购企业的员工个体文化差异四个维度具体说明文化差异对企业并购的影响。

2.问卷法：文化差异问卷信度和效度检验

作者设计一个四个维度（价值观差异、治理理念差异、人员管理差异、并购企业的员工个体文化差异）的问卷，每个方面给出7个具有代表性的陈述句子，共计28个变量。问卷以根据符合程度的不同进行考察，受访者可以在“完全呈正相关关系”“完全呈负相关关系”“有很大部分的正相关关系”“有很小部分的正相关关系”“有很大部分的负相关关系”“有很小部分的负相关关系”和“完全不相关”间进行选择，并初步定于将问卷投放于20 名受访者中。

问卷中的四个维度：

（1）价值观的差异。由于传统的管理模式，很多企业的员工形成了知足常乐、随遇而安、抱残守缺的价值观，会让并购方管理者认为这些员工因循守旧、墨守成规、不思变革，创新意识不强等。但是还有不少企业员工更习惯于主动工作，坚持己见，长期以来表现在以机会均等和冒险挑战为特色的价值取向。

（2）治理理念的差异。企业效益是当前很多企业管理者的根本出发点，而中国文化以崇尚人际关系的和谐，关系为导向是一种以情为特质的软管理，不少企业的管理者要综合多方面因素考虑。而国外很多企业则将法律条文作为其行为的根本依据，更注重以“法”治企。因此， “情治”与“法治” 企业购并后产生激烈冲突。

（3）并购企业的员工个体文化差异。独特的个性特征是每个员工在其成长过程中逐渐形成的。而不论是通过公司的严格培训，还是个别思想教育，这种个性由于其存在年限及员工自身的习惯性都较少由于并购而被冲淡或消失，具有其根深蒂固的特性，而这些在并购过程中极有可能引起冲突而增加并购的困难。

（4）人员管理的差异。有的企业对待成绩和责任习惯由集体接受，强调情感沟通，员工归属感较强，不轻易突出个人作用。在有的企业中，强调的是契约和理性，人员关系由等级和职位来确定，人与企业之间为简单的契约关系，归属感较弱。

为了进一步调查文化差异对企业并购影响的情况，对周围的同学进行了抽样调查。本次调查通过问卷星发布线上调查问卷，共回收有效问卷20份，调查问卷如下所示。

调查问卷：请大家根据自己的思考填写以下问卷，在此问卷中，将文化差异具体分为价值观差异、治理理念差异、人员管理差异、并购企业的员工个体文化差异四个维度，请大家根据这四个维度对企业并购进展顺利程度的影响进行作答。

Q1：价值观差异

A.完全呈正相关关系

B.完全呈负相关关系

C.有很大部分的正相关关系

D.有很小部分的正相关关系

E.有很大部分的负相关关系

F.有很小部分的负相关关系

G.完全不相关

Q2：治理理念差异

A.完全呈正相关关系

B.完全呈负相关关系

C.有很大部分的正相关关系

D.有很小部分的正相关关系

E.有很大部分的负相关关系

F.有很小部分的负相关关系

G.完全不相关

Q3：人员管理差异

A.完全呈正相关关系

B.完全呈负相关关系

C.有很大部分的正相关关系

D.有很小部分的正相关关系

E.有很大部分的负相关关系

F.有很小部分的负相关关系

G.完全不相关

Q4：并购企业的员工个体文化差异

A.完全呈正相关关系

B.完全呈负相关关系

C.有很大部分的正相关关系

D.有很小部分的正相关关系

E.有很大部分的负相关关系

F.有很小部分的负相关关系

G.完全不相关

调查数据经整理后，得到全部数据如下所示：

Q1：20份有效问卷中，18人选择有很大部分的负相关关系，占比90%；1人选择完全呈负相关关系，占比5%；1人选择有很小部分的负相关关系，占比5%。

Q2：20份有效问卷中，12人选择有很大部分的负相关关系，占比60%；8人选择完全呈负相关关系，占比40%。

Q3：20份有效问卷中，10人选择有很大部分的负相关关系，占比50%；1人选择完全呈负相关关系，占比5%；5人选择有很小部分的负相关关系，占比25%；4人选择很小部分的正相关关系，占比20%。

Q4：20份有效问卷中，18人选择有很大部分的负相关关系，占比90%；1人选择完全呈负相关关系，占比5%；1人选择有很小部分的正相关关系，占比5%。

五、数据分析及相关建议

1.数据分析

通过对20名受访者的调查数据可以得出：价值观差异、治理理念差异、人员管理差异、并购企业的员工个体文化差异四个维度对企业并购都有较大的负相关关系，并且通过查阅相关文献可以得出，并购企业间的文化差异与并购进展顺利程度呈负相关关系的结论，证明提出的假设正确。

2.相关建议

（1）做好文化评估，了解与并购企业的文化差异。在进行企业并购之前，应该对并购的公司的企业文化进行充分了解，充分了解对方的文化，了解对方公司企业文化与本公司相悖的地方，提前进行充分的了解，这样就可以避免将来一些冲突的发生。

（2）开展员工跨文化培训，尊重对方企业文化。在进行企业并购以后，需要对员工进行培训，增强员工对对方企业文化的认知程度，提高员工对文化差异的适应，同时在面对文化差异的时候，也应该学会尊重对方企业的文化，从而避免因为文化差异引起的冲突以降低效率影响并购的结果。