现代棉花商品流通企业转型发展战略思考

王 群

（中华棉花集团有限公司，北京 100052）

一、中国棉花流通企业面临的主要问题

1.宏观及产业层面

（1）棉花产业准入门槛低。新疆地方加工企业存在经营管理模式传统陈旧，加工产能过剩、收购竞争激烈，效益缺乏保障，棉农人为地混等混级交售，生产企业无法或不愿意分级、分垛、分轧，造成行业资源浪费、棉花品质下降，少数骨干企业的引领作用也难以发挥，严重影响了产业的良性发展。

（2）宏观产业政策的不确定性。当下，国际政治、经营形势动荡，我国对进口棉花实施进口配额管理，在外国势力抵制“新疆棉”的背景下，是否会发放、什么时机下发放进口棉花配额存在较大变数。

（3）市场机制不健全。较之于国外，国内棉花生产成本高，在棉花目标价格补贴政策与国储棉轮出政策影响下，市场价格与补贴、轮出密切相关，棉花价格在一定程度上还未完全实现市场化，国内外市场价格仍不能对称。另受配额限制影响，2020年度国内棉价仍高于进口外棉约1500元/吨，内外棉的价差增大了国内棉纺织品的生产成本[2]。

2.微观行业层面

（1）受宏观经济和市场波动加剧的影响，棉花流通企业普遍出现经营困难。中国棉花实施目标价格补贴以来，棉花收购期因参与主体混杂，抢购抢收情况严重，收购市场价格多处于高位，在此时期纺织用棉采购谨慎，而收购加工周期结束后的市场即波动下跌，多年都出现了严重滞销，给棉花市场造成了极大的恐慌。

（2）大多数企业延用传统的以“一买一卖”为主的经营模式，抗击市场风险的能力不足。另外，大多数规模实力小的流通企业存在资金与技术的困难，无法实现在棉花收购同期以期货套保锁定风险，只能收购加工后再卖现货，而对市场的波动显得无能为力。

（3）棉花流通企业缺乏行业自律。在当前棉花加工产能严重过剩的现状下，地方大多数流通加工企业规模小，每年视情况采取自营或对外合作经营的方式进行生产，所以每年的棉花收购量也不稳定。因此对产品的质量管理、收购价格与风险防控、融资贷款等方面缺乏长远的规划与管控能力[3]。

（4）季节性收购和常年化销售的矛盾。棉花经营企业对市场需求的把控难度增强，甚至束手无策。加工企业产能过剩，收购旺季各企业集中抢收、赌后市，突破盈亏平衡点抬价收购。而在后期市场下跌或滞销时仓惶降价销售，迫使部分加工企业走向亏损或破产的边缘，更无力投入资金改进设备、培养专业的人才队伍，融资保障能力与规范收购加工的保障能力随之下降。

（5）运营粗放，风险防控意识薄弱。行业缺乏专业人才，企业骨干队伍不稳定，管理模式传统，在经营中对经营数量、产品质量、成本控制等缺乏科学的筹划与精细的管理；企业规模化经营水平不高，与上下游建立稳定的产业合作关系从而以订单式生产的规模小；产业上下游需求信息互通、按市场要求指导生产以及品牌引领的作用弱；各企业缺乏长远经营规划与风控意识，风险防控机制有待健全。

（6）涉棉企业中，坚持走“棉花产业化发展，国际化布局、一体化决策”的企业少，从种植、收购、加工、物流、销售产业链从政府主管部门、参与市场主体、政策支持层次均出现分属、多元和不平衡问题。

二、现代棉花流通企业转型发展的思路

1.指导思想与发展原则

坚持全面贯彻好党的十九大三中、四中、五中全会精神，牢固梳理“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念，坚持质量兴棉、绿色兴棉、以棉花供给侧结构改革为主线，构建现代棉花产业体系，提高我国棉花产业竞争力、创新力，加快我国棉花产业由大国向强国转变。大型国有棉花流通企业，要坚持以“产业化、国际化、一体化”的发展为指导思想， 坚持“以服务‘三农’、赋能纺织、稳定市场”为原则，发挥农业产业龙头流通企业引领作用，围绕为农服务能力的全面提升，稳中求进，开拓创新。以农民增收、企业增效、产业发展、市场稳定为目标，推动现代棉花流通企业的转型发展[4]。

2.发展方式与路径

（1）以开放的心态应对多变的市场。一是学习和借鉴国际市场的先进经验和做法，结合我国市场经济的特点，从战略发展顶层设计、运营模式层面与国际市场、经营机构对接，积极融入国际竞争，催生具备现代企业治理模式、科学先进经营方式的大型产业集团，打造中国棉花行业的百年老店。二是在棉花协会的引领下，立足国内和国际市场，着眼全球竞争，促进国内企业的联合合作，让棉花产业健康发展。三是加强行业间的学习与借鉴，把纺织行业先进的管理经验和生产质量控制方式引入到棉花行业。以提高资源品质为着力点，打造品牌产品，从棉花资源和纺织产品两个层面同时提升产品质量和企业利润空间，为全面参与国际市场的竞争奠定基础。

（2）通过联合合作、融合发展提升行业的话语权。首先，加强纵向联合。一是通过有实力的加工企业推进产业化经营，向上游延伸发展土地流转和棉花规模化种植，扩大棉花订单种植、扩展农业产业化服务范围，与棉花种植环节结成紧密利益共同体，形成产业化的发展模式，从而提升棉花品质、降低棉花生产成本、挖掘产业的效益潜力、提升棉花的国际竞争力。二是紧抓国家“一带一路”建设的发展机遇，通过推进国际化经营，实施“走出去”的产业发展战略，在全球棉花主产国布局，提高国际一手资源的掌控能力。同时做好国际供应商的选择，按照数量和品质需求，为纺织企业提供资源保障。三是通过深化与纺织企业的合作，以纺织企业需求为导向保障订单供应，同时按照市场化合作原则，扩大合作范围，探索适度的产权合作形式，与纺织企业结成命运共同体，提高抵御市场风险的能力[5]。其次，加强横向联合。贯彻落实中央文件精神，推进“棉农+专业合作社+企业”的产业化经营模式，推进系统内企业的联合合作，提升资源掌控能力。近年，根据产业重心转移，实施“向西”发展战略，在新疆通过整合当地涉棉企业，领办棉花专业合作社，建设棉花综合服务中心站点等措施，有效促进了产业化的经营发展，资源掌控能力明显提升，对资源数量和质量的把控，增强了对纺织企业的有效供给。最后，适度开展相关相近产品的多元化经营合作。涉棉流通企业可以从提高掌控棉花资源能力的优势入手，通过建立加强与化纤、油脂、饲料、养殖等领域企业的合作，拓展棉副产品经营和相近产品经营，利用资金、信息、网络、服务等优势，不断扩大短绒、棉籽、粘胶涤短、棉纱等品种的经营规模，成为合作企业主要的资源供应商，品牌效应逐渐增强，改变传统单一的经营结构。

（3）通过转型发展和模式创新提升企业竞争力。一是探索创新经营模式，向市场机遇要效益。随着经济全球化的快速发展，国内外市场联动性增强，市场变化加快，企业没有科学高效的经营模式就难以把握稍纵即逝的市场机会、抵御市场风险。近年来发生多次剧烈的国内棉花市场动荡带给我们的教训是深刻的，也是提升企业经营竞争力的有效催化剂。二是研究由传统棉花贸易企业向大型综合服务商企业转变的转型发展模式。大型棉花流通企业集团与积极其他涉棉企业的联合合作，围绕服务“三农”促转型。其次，加强了同棉花交易平台化企业合作，借用平台的互联网优势，探索对传统贸易进行嫁接，提升棉花行业的市场应对能力。另外，在棉花企业联合合作方面，过股权介入方式，与各级企业联合合作经营，并积极研究探索引入战略资本，共促行业转型发展。还有，在向下游纺织业延伸方面，尝试适合中国纺织需求的综合原料供应模式，探索为不同的纺织客户按配棉要求进行原料供应与专业的物流配送的服务体系，进一步延伸产业链。三是根据行业特点研究新的风控模式，规避创新风险。首先，创新传统产业的经营模式，向市场机遇要效益。例如，探索期现结合避风险、点价销售顺市场、动态库存保供给等模式。其次，研究从产业整体发展的层面建立健全风险防控体系，采取产业链闭环绿色运营模式，把种植、生产、物流、销售、金融、监管、政策等紧密关联，在防控金融风险和货权风险的同时，延伸产业链，维护全产业链的健康发展。

三、大型现代棉花流通企业经营转型发展战略的实施

1.棉花流通加工环节的整合

当前，新疆棉区作为国家级棉花生产基地，对应的棉花产能过剩依然十分突出，小工厂、小企业抢收籽棉竞争十分激烈，每个棉花加工企业获得棉花资源的能力非常弱，更多的小而散的加工厂想通过“农户+专业合作社组织+企业”的组织形式增强实力。棉花流通加工企业应通过与行业内龙头企业的合作，发挥龙头企业资金硬实力和专业人才软实力 ，在政府产业政策的扶持和行业协会的参与下，通过资本的合作，进行企业重组整合，形成少数规模较大的棉花经营商控制大部分棉花收购环节一手资源的格局，将有利于国内企业沿着产业链横跨上下游向两端继续延伸，最终让企业走出一条产业化、国际化、一体化、多元化的发展之路。

2.棉花流通环节中供应链的整合

供应链管理系统框架旨在解决好棉花产业的产、购、销、物流、质量追踪、客户管理等作为棉花供应链的节点建立一个线上管理系统平台，为大型棉花流通企业提供一个棉花的种植生产、收购加工、采购销售以及物流配送、客户管理方面的集成系统，通过棉花供应链中各节点数据的统计分析，实现企业各种信息的实时传输和反馈。

（1）加快棉花资源基地建设。通过积极领办棉花专业合作社，打造“农户+专业合作社+企业”的棉花产业经营模式，建立多个棉花示范基地， 同时充分利用“贸易先行，项目跟后”的策略，整合、收购相应数量的棉花加工厂。

（2）加快营销服务网络建设。应加强供应链中终端企业（纺织企业）的黏性，以服务为导向，做纺织客户实现价值的提供者，在山东、江苏、湖北、河南等骨干市场实行品牌策略，细织销售对接网络，扩大市场份额。

（3）推进全国棉花物流节点建设，为网络化经营布局提供基础条件。加快推进供应链环境下的全国棉花物流建设体系，在主产地新疆解决运输瓶颈，实施公铁分流， 在主销地建设棉花集散仓库，便利服务用棉企业，利用期货、交易市场平台实现交割功能，实现物流、商流、信息流和资金流的有机结合。各大棉花流通企业加强合作，一同进行现代化物流节点建设和布局，以保证棉花产业物流环节的快速和稳定增长。

（4）加快资金的周转和流动。应以资本为手段，通过收购、兼并等形式，与其它棉花流通企业进行联合重组，实现营销服务网络的扩张，提升销售能力，提高市场占有率和行业的集中度。

3.积极推进棉花流通行业产融双驱，实现产业健康持续向好发展

棉花流通行业现阶段企业多属于传统行业中小企业，如何实现与互联网经济快速发展的对接，产业实体资本与金融资本如何进行互相融合将是行业进一步发展面临的课题。通过棉花企业的内部改制，确定以上市为目标，以实体产业资本引入有战略合作意愿的金融资本作为助推引擎，通过重组兼并、控股收购等方式在较短周期内，实现提升市场集中度，引导产业发展的目标，以优质实体企业为突破口落地投资流向，实现战略投资目标。

中国棉花流通产业的强力整合，是企业在充分竞争的市场条件下，转型发展的必经之路，依靠中国乃至全球广阔的消费市场，必将实现行业稳定长久的发展。

4.搭建国内外大型棉花企业战略合作

（1）国内现有棉花流通企业，以中央企业作为大型国有棉花流通企业的主要力量，占据着国内棉花流通较大的市场份额，为了更好地面对国内外的政治、经济形势，中国企业内部与外部需要形成战略合作伙伴，同产业企业之间不仅有竞争关系，还应该有合作关系。国有企业与国内中小企业之间形成上中游产业结构间的深化合作，带动中小企业的发展，符合于国有企业的社会属性。

（2）大型棉花流通企业不应只有完全“敌对”的国外棉花企业，应该以更开放的姿态在国际企业之间进行交流与学习。不仅学习先进的科学技术，更应该学习的是国外企业的先进管理模式，做到与自身企业深度符合与融合。同国外棉花企业进行战略合作，深化在科技研发领域的成果，共同推进人类商业文明的进步。

5.引进数字棉花经营理念，实施数字化经营转型战略

国家“十四五”规划强调提出，迎接数字时代，激活数据要素潜能，推进网络强国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。大型棉花流通企业，要实现更高质量的转型发展，必须通过建体系、搭平台，构建棉花“互联网+产业”新业态，实施棉花“大数据”的经营场景应用，用数字化经营推动战略转型。

6.注重企业整体文化建设，实施企业文化创新

棉花流通企业，在不断发展壮大过程中，注重企业文化创新建设，明确自身的企业愿景、确定企业使命，创建企业网站、宣布企业口号等内容，都是企业文化建设的必要举措。棉花流通企业应该高举“服务三农，赋能纺织、稳定市场”的愿景大旗，各自打造自身公司的特色品牌，加强公司职工的向心力和凝聚力。同时加强员工培训，深入贯彻企业文化，对先进员工进行嘉奖，为其他员工树立榜样。实施企业文化创新，必将助推企业打造与创新商业模式，实现高效、可持续发展。

四、结语

在国际形势复杂的背景之下，研究大型国有棉花流通企业的转型与改革是极为紧迫的。最近美国政府联合外国企业抹黑“新疆棉花”，这使得中国棉花产业贸易变得复杂，具有更多不确定性，但是，中国政府与中棉集团拿出积极应对的战略，突破以政治博弈为手段压制他国经济或者产业的行径，积极进行产业链的升级、种植业的科技化改造、数字化企业的全面升级改造等措施。保证了在后续国际化贸易的竞争中，大型国有棉花流通企业具备了更有利的条件。