企业合并重组的财务管理问题与对策分析

陈红香

（西南交通建设集团股份有限公司，云南 昆明 650501）

一、前言

企业集团主要是基于资本的投资行为转而构成的各个成员企业彼此间形成了一类控制以及被控制的联系，此类控制以及被控制联系于集团体系内变成围绕产权链接为核心纽带的母子公司制度，从而促使集团之间有关企业形成共同的价值和风险，继而建立起一种高于个别企业的利益以及风险共同体形式。经过企业合并重组，形成大体量的集团企业形式，有助于核心竞争力的进一步巩固以及提升。但也需要意识到，企业合并重组期间潜在着诸多的财务方面的问题，如若不对其予以高度关注，则势必无法实现企业减小运营投入以及降低风险、达到集团效益等的诉求，更不必说提高经济效益水平。因此，合并重组后的企业集团尤其需要关注并进一步加强财务管理方面的建设，推动形成完善的财务管控体系，确保企业集团资源实现科学合理配置和应用。

二、企业合并重组后财务处理的必要性

合并重组后的财务整合是完成整个并购重组的关键流程。

第一，并购重组之后财务处理必要性。结合有关研究数据显示，彻底的并购重组失败以及未有任何意义的并购占比全部的并购行为的50个百分点左右，造成此类结果的关键诱因为相关整合工作未有落实到位。业内部分知名研究单位也做过相关调查并得出了类似的结果。20世纪80年代，著名的麦肯锡管理企业结合对116个并购企业数据分析，得出并购失利的主要因素即整个的并购重组进程过于缓慢。学者科尔内也曾就20世纪90年代末期全球出现的115次并购行为展开了调研，这之中半数以上的调查数据反馈并购失败的诱因即整合失败。由此不难发现，整合失败将会导致并购的最终失败。而这之中，财务整合管理不到位，导致成本管控投入过大，资产架构不科学，为最终导致并购重组失利重要原因之一。因此，企业合并重组过程中，需要尤为关注财务问题的处理，切实保证合并重组的流畅顺利完成。

第二，财务处理必要性分析。首先，财务管理为反馈企业经营现状，同时综合财务数据发现企业的优劣势，有着事前预判以及事后管控等重要意义。除此之外，现代企业经营的其它部分，包括人力资源管控、品质管控等最终成果如何也主要以企业财务数据、现金流数据等反馈出来。故而，结合某些层面而言，现代企业经营的本质即为财务经营。假若企业没有完善的系统性的财务制度，势必会增加成本投入，资产架构不科学，最终导致投资无法实现目标回报。其次，并购重组会对企业带来诸多的资本性的支持。其主要表现为三个层面，即价值低估从而诱发后期更多的现金流出；结合并购重组完成避税的目标；预期效应对股东财富增加的巨大积极性效益。财务协同效应出现的前提即为并购彼此践行合理的财务整合以及构建一体化的会计核算机制、财务系统以及考评体系等。最后，对于并购企业如若希望想要更为高效的完成对于并购企业的管控，则需要尽量得到企业的各方面的数据资料，财务就有着典型的数据性价值，也为得到并购重组企业数据的关键途径。此外，为确保并购彼此于财务层面的稳定性和金融市场以及产品市场等的形象，其需要于财务体制上彼此交互，完成资金的高质量管控以及合理配置应用。

三、企业合并重组常见财务问题

企业结合合并重组等方式，构成新的企业集团，企业彼此的资本互相融合，表现出典型的多元化发展态势，最终构建起企业财务管理发展优势。企业的财务管控主要结合资金流动的潜在规律以及秉持国家有关规章，就企业生产经营期间的资金构成、应用以及配置予以预判、规划、配置、核销以及研究，切实提升资金的利用率，践行资本的保值增值管理。而实际于企业合并重组以后，也面对部分财务方面的问题需要处理。首先，企业集团内部的资金融合融通问题；其次，企业内部价值转换的平衡；最后，即为企业集团利益的配置以及财务管控等。此类问题对于企业集团的未来发展而言有着重要意义，如若无法对其妥帖处理，势必会导致企业内部管控凌乱，无助于市场竞争，同时也不利于企业价值的实现。对于新的问题，企业集团务必结合科学性的财务管控层面，谋求适宜的合并重组企业共同发展的财务管控机制。基于合并重组企业的布局相对散乱、架构反复，以及部分管理岗位自我的水平不高等制约，大部分实施集权性的管控，如若子单位自负盈亏，则可实施分权管控。于现阶段企业合并重组期间，通常选定集权以及分权高度融合的管控机制，推动企业共同进步和发展。

四、企业合并重组财务问题破解重点

对于企业合并重组所带来的一系列的财务管理方面的问题，对于相关企业应当就下述几个层面展开，最终实现以点带面，切实推动全局建设和健康发展。

第一，结合企业目前的财务管理实际情况分析，大部分企业处在相对低级以及粗糙型的管理阶段，和现代企业诉求的财务管理存在明显的差距。部分企业更是未有任何的财务管理理念，从而导致企业内部缺乏懂业务的财务人员，相关工作也是企业管理者大包大揽完成，以其个人经验以及理解完成成本的管控和预算分析，这无疑不利于现代企业的发展。对此在合并重组之后企业需要尤为关注财务管理方面的建设和投入，完善财务管理团队建设工作或是引荐社会专业财务支持团队，将企业的财务管理合作交由第三方完成。

第二，合并重组之后，企业需要强化的第二个财务管理关键点即为完善企业的组织形态。财务和企业经营管理等密切关联，其不单单为企业的生产规范以及引导，此外也为企业能不能健康发展的主要因素。完善组织形态，首先，需要从协作机制着手，予以科学性的配置以及健全；其次，则为提高生产技术规范，促使生产更为严谨以及高质量；再次，则需要健全机理办法，结合投入特定的资金予以支持，切实提增企业职员的工作积极性，继而减小监管方面的投入；最后，则为全面引入“互联网+技术”形式，开启线上线下高度融合的建设平台，基于互联网的高速增长以及收入建设，对于任何行业更多的关注互联网技术的融入和应用。试图结合前沿的技术手段，进一步优化管理手段，并未企业发展决策等提供更为及时高效的措施保障。

五、合并重组过程中财务管理对比

1.前期完善财务风险管控措施

企业合并重组对于任何一方企业而言均有着深远的影响，企业或许会基于此得到极大的效益，此外合并也同样有着繁复以及广泛性的风险，潜藏着可能对企业造成巨大的损失情况，务必坚持谨慎融合的发展理念。合并企业诉求就被合并企业予以详细完善科学客观的筛选，就合并期间潜在的财务问题予以系统性的考量。谨慎慎重地评估合并企业价值以及确定适宜的价格水平，结合财务风控措施逐步完善提高对于资产的管控、避免资产流失等问题，继而将有关风险降低至最小。典型的包括风险数据系统的建立和完善，更具时效性的搜集以及统筹各方面有关资料，完善评估体系从而评估合并重组潜在的风险性，于开展审计期间、评估期间等需要强调合法性、合理性以及真实性等内容，对应性的完善反馈体制继而对风险应对措施予以健全保障，确保企业内部能够实时结合反馈数据予以优化，有效以及及时的管控风险，最后切实完成合并重组工作，同时就之后完善科学性的经营策略。

2.健全财务管理体制，推动有效监管落实

企业合并重组之后，势必需要综合企业集团的经营管控以及发展战略等完善集团内部财务管控体系，确保企业内部全部成员企业均于财务管控方面建立起高度的统一性，提增企业内部各个企业的管控水平。母子企业彼此之间需要进一步的完善协调，就财务权限的划定等问题予以明确，就合并重组企业予以分权或是集权管理等予以确定。如若财务权限尤为集中的情况下或许会对企业造成极大的损耗，则可以实施分权管理；如若财务决议分散性过高，则母企业对于总的财务管控难以有效落实，则需要加强集权管控。常规的企业合并重组主要采用分权集权高度统筹的形式，确保母子企业之间能够完成高度一致性。集团企业核心即为对各个成员企业落实全面的管控，提升包括投资、资金、成本等方面的财务管控，更好的践行对于母子企业的有效管控。

3.完善责任制度，减小成本投入

现阶段，合并重组的企业有着多方面的显著特点，典型的包括跨区域、多分支等。此外，市场竞争也尤为激烈，故而集团企业诉求开展必要的会计管理责任体制建设。责任会计这一会计制度主要面向责任单位开展的，结合于母子企业之间责任中心的建立，就其开展系统性的全面管控以及研究，此外完善核算以及考评等工作，明确具体的损耗以及成果。企业责任体制内加入责任会计制度，能够确保合并重组的企业责任建设方面更具多元性以及多层次性，母企业的核算以及监管职责得到更为完善的发挥实现，但是各个子企业的经营管控期间，会计管控也能够同时得到较好的践行。企业集团的诸多价值，包括管控、核算等均能够很好的实现，完成层层管控，监管以及审查责任单位的成本费用规划落实情况，切实减小成本投入，提增企业经济效益水平。

4.优化观念，加强财务体系建设

包括建筑市场等在内的多个市场均处于不断的健全和完善过程中，同时市场的复杂性也越来越突出，对于市场中的各个企业而言，所面临的问题以及困境也越来越突出。对于各个企业而言，需要不断的谋求效益最大化，于激烈的市场竞争环境下立足脚跟并实现持续性的发展，而意识到财务管控的重要性无疑是关键前提。对此，优化更新财务管理理念，及时的明确以及肯定财务管理在企业管理内的重要地位，切实推动实现财务管理对于企业经营管理等的决议、规划以及考核等的价值。企业围绕财务管理为中心的基础上，就资金、成本以及效益等层面予以科学性的管控以及高效化的管理，由此方能够切实把握企业经营方向，推动企业可持续发展。对此，首先，建立明确的财务管理为企业管理核心的认识，提升企业财务管理各个方面的建设投入，尤其加强人力资源方面的建设。其次，对于合并重组企业而言需要进一步关注财务岗位的人员培养和建设，搭建合适的学习平台，更新其业务理念，保持与时俱进，引入前沿的财务管理理念切实解决合并重组过程中潜在的各方面问题。最后，对于相关财务岗位人员而言，则需要积极主动的学习以及引荐前沿的财务管理理念，尤其是和企业合并重组过程中的财务管理经验，于财务管理内容、策略以及手段等层面系统性的予以优化以及创新发展。

5.提高合并重组企业的内部管控

合并重组之后的企业需要建立起明确的风险意识，结合风险各个层面潜在的风险性，完善一整套全面的、有效性的、健全的内部管控体系，保证内部管控体制流畅运行。企业合并重组之后，需要构建起更为完善以及全面的数据内部报告体制，保证各个重要突发性事件能够得以及时、针对性以及有效的处理，尽可能的减小损失。此外，为确保企业更为健康以及可持续性的建设和发展，对于企业管理层应当切实投入以及全面性的考量企业所处和未来可能面临的风险环境，就潜在的风险予以明确，按恶化技术方式完成高效的管控和规避，切实做到风险最低化管控，避免对合并重组之后的企业生产经营等过程造成严重影响，为企业建立更为健康的发展环境。

6.积极践行企业全面预算管控

企业合并重组之后，对于集团企业需要结合具体的客观实际情况以及经营建设诉求制度科学的财务预算，客观的把控整个企业的经营发展规划，涵盖了成本、采购、损益等方面的预算管控。就各个子企业依据集团企业的综合性的财务预算予以逐步的拆解，保证企业的各方面工作于财务预算管控范围内得以落实，建立起企业完善的财务预算制度。除此以外，各个成员企业还应当综合其具体的经营现状，于预算前提下完善季度、月度预算管控，各个月以及季度等的预算落实情况予以考评，研究预算落实期间潜在的问题，及时的完善预算，保证财务预算更为客观有效。

7.引入前沿财务管理系统

毫无疑问，基于计算机技术以及互联网技术等的不断发展和完善，切实提升了各方面工作的效率以及质量。就合成重组企业而言，也应当清楚的认识到前沿科学技术对于企业健康发展的意义，并持续性的加强该方面的投入，推动企业科学发展。企业合并重组之后，母公司以及各个子公司之间的账目衔接存在诸多的矛盾点和问题，对此如若采取传统人工的方式予以处理，一方面需要耗费大量的时间成本和人力资源成本，另一方面更是存在着诸多人为操作偏差情况，不利于整个财务管理工作的高质量落实。对此，如若创新型的引进专业性的财务管理计算机系统，其能够全面、详细的罗列出合并重组企业各个财务管控要点以及关键点，只需对应性的完善有关工作，并将工作结果回传至系统，则可以很好的完成财务管理。可以想象，完善、全面的财务管理系统能够更好的帮助理清财务管理工作内容，认识财务管理的关键点，继而可以更好的规避企业合并重组期间潜在的问题。另外，财务系统也能够更为智能化的完成一系列的管控工作，很好的取代传统人工行为，不单单提升了工作的效率，此外也能够很好的规避传统财务管理模式存在的疏漏，切实推动企业更为全面高质量的发展。

8.构建财务管理集中体系

财务管理集中体系的构建主要包括三部分：第一，总账管理体系。母公司与子公司使用的账目应相同或所有公司在账目使用的不同的情况下应确保各个账目之间存在一定的映射关系，最终构成合并报表。为确保财务分析工作的顺利开展，则需保障总账中具备明确的预算信息。经总账管理体系，企业集团能对所有子公司的财务运行情况有足够的了解，并通过凭证来保障财务活动的有序开展。第二，应收应付管理体系。企业集团可通过该系统能详细了解各个子公司的应收应付情况（如供应商信息、客户信息、企业收支情况以及信用管理等），尽可能的避免出现经济损失。通过付款计划的合理制定来实现对应付款的统一管理，及时提醒到期付款以确保企业的正常现金流需求。第三，财务合并管理体系。首先，应确保合并重组企业的交易原则一致；其次，针对合并重组企业的内部交易则需采用集中管理模式来进行事务记账；最后，构建合并重组企业之间的关系，形成多套账目，避免耗费过多的手工操作时间，以实现财务合并的自动化。

六、结语

合并重组对于企业而言既是机遇，又是挑战。一方面可以为企业带来更多的发展机会，提升发展质量，另一方面如若处理不到位可能会给企业带来巨大的损失。财务管理是企业合并重组的关键工作内容，对此企业需要切实认识到财务管理的重要价值，优化财务管理理念、健全财务管理体系、完善管理制度、引进前沿的财务管理技术等，帮助更好的处理合并重组企业财务管理存在的一系列问题，推动合并重组的顺利完成以及企业的健康发展。