房地产企业全面成本管控体系的建构策略

朱雪娜

（银川隆光置业有限公司，宁夏 银川 750000）

尽管房地产企业获得的利润较高，但是随着行业发展、管控力度的加大，也促使其内部竞争变得越来越激烈。在新的时代背景下，房地产企业所面临的内部环境及外部政策也发生了明显的改变，其所面临的风险变得更加复杂、更加多样，风险发生的概率也显著提高。实施全面成本管理与控制，有助于降低房地产企业的开发成本，实现企业的盈利目标。

一、房地产企业涉及的主要成本

房地产企业涉及的主要成本，包括土地成本、施工建设成本、税费成本以及管理费用四个部分。

（一）土地成本

主要包括土地出让金、拆迁补偿费、基础设施费用以及征地补偿费用等。

（二）施工建设成本

涉及房地产项目的施工成本、建筑成本以及围绕这两项成本所产生的配套费用等。

（三）税费

其主要包括土地使用税、契税、增值税、印花税等，一般会由房地产企业和消费者协商缴纳，或者国家层面对具体的缴纳标准有所要求。

（四）其他管理费用

其主要是指房地产企业从前期的项目开发、竣工验收，取得销售许可证开始进行销售的整个过程中，围绕项目管理所生成的费用，包括行政管理费用、营销费用以及公关费用等。

二、房地产企业成本管理和控制存在的主要问题

房地产企业成本管理与控制工作是一项颇为复杂的命题，也是当前房地产企业管理的重点和难点所在。结合实际情况来看，多数房地产企业在成本管理和控制方面存在的问题，需要予以重视。

（一）企业全面成本管理与控制制度的缺失

对于房地产企业而言，成本管理控制带有一定的独立性，需要开发商对其进行全过程的监督和管理。但是房地产企业的开发成本高、周期长，涉及范围广，以至于其在实际进行成本管理和控制过程中存在诸多的难度，倘若缺少响应的制度作为支持，就会在管理控制过程中出现不规范、不合格等一系列问题，导致控制流于形式，难以发挥作用。

（二）成本管理和控制手段相对落后

受落后的成本管理和控制观念影响，很多房地产企业并不愿意在企业信息管理和建设方面投入过多，所以在实际进行成本管理和控制时仍然以手工操作为主，没有办法及时、准确地获取各项信息，以至于导致实际成本管理控制的效率不高。

（三）房地产企业成本管理监督、考核以及审批过程的缺失

结合国内大部分房地产企业的实际情况来看，其习惯于将成本管理和控制工作交付于某一个单独的部门来进行实现，比如成立专属的成本管理和控制中心，抑或者由财务部门全权执行，过程中缺少第三方监督，也缺少围绕成本管控执行情况的绩效考核和评估行为。一方面是因为企业本身的成本管理和控制体系不够完整，另一方面则在于管理者主观思维的狭窄，即围绕成本说成本、围绕控制说控制，忽视了与其他部门、其他项目环节之间的关联性。如此很容易导致成本管理和控制效果不佳，无法对企业管理和运营起到重要的导向作用。

三、房地产企业全面成本管控体系的建构策略

正视房地产企业在成本管理和控制方面存在的问题，并采取针对性的措施予以改进，具体需要从这样几个细节予以把握：

（一）树立和夯实全员成本管理理念

首先，必须意识到成本管理和控制的重要性，必须将目标落到实处、将责任落实岗位。其次，选择确立成本管理的绩效考核指标，并将其同房地产企业的经济效益关联，充分构建起有关核算、责任、利益密切关联的成本管理及控制体系。再次，培养企业内部全体员工生成精细化的成本管理意识，促进企业内部构建良好的成本管理和控制氛围。事实上，成本管理和控制本质上涉及多个方面，并非针对某个岗位、某个部门，而是企业全体员工共有的责任。房地产企业的成本管理与控制应朝着更加精细化的方向发展，改变过往粗放式的管理策略。最后，需要在房地产企业内部构建浓厚的、以精细化成本管理为代表的管理氛围。在此过程中，作为企业的管理者必须发挥领导作用，从精细化的角度思考和分析问题，积极引导企业内部的广大员工转变思想观念，充分树立精细化管理的意识，将企业效益和自身的实际利益挂钩，尽可能减少房地产项目开发过程中所产生的不必要投入，最终实现以最少的投入换取最大的产出。

（二）重视前期的调研过程

前期调研关系到后续房地产项目推进的成败与否，但事实上很多房地产企业并不愿意在此方面做出投入，即便是有心开展成本管理和控制方面的研究，最终也大多付诸东流。而且很多房地产企业习惯于凭借感觉来处理项目、进行管理工作，这是一种非常危险的情况。众所周知，房地产项目开发的最终目标在于获取利润，而成本管理和控制的最终目标其实也在于利润的取得。因此，房地产企业需要在项目开始之前进行必要的调研，使用财务手段对项目所需投入的成本、所能产生的效益以及可能带来的风险进行全方位、综合性的评估。通过对市场容量、项目造价、消费者的实际诉求展开可行性研究与评估，进而为企业是否决定开启项目提供必要的参考和依据。倘若无法仔细分析和判断市场容量，无法把握消费者的内心诉求，销售方案再好也不过是空中楼阁。

在进行可行性研究的过程中，还需要完成相应的销售计划及现金流量计划，确保项目能够在顺利施工的情况下，尽可能减少开发商的资本和现金投入，最终达到合理控制成本和支出的目的。

（三）关注设计阶段

做好设计阶段的优化控制可以起到事半功倍的效果。房地产企业全面成本管理和控制可以从三个阶段开启。

1.在方案设计阶段开启招投标制度

为了最大限度地节约成本、控制开支，房地产企业可以在前期项目规划和设计阶段便引入竞争机制，通过招标的方式选择合适的施工和设计单位，从一系列方案当中选择最理想的、最符合自己所需的合作对象。

2.注重沟通，开启限额设计

这是一种针对一切能够展开定量分析所开启的设计形式和内容，将所采集到的技术数据和经济数据进行汇总。因此，需要强调限额设计，在具体设计的过程中，既需要考虑到项目实施的效益及可行性，也要考虑到其本身所需的技术水平和管理，必须与企业发展的实际情况相契合。

首先，不同的专业也需要考虑系统化、标准化的设计原则，并针对建筑模式、相关要求来展开必要的设计；其次，要根据分配的投资额来开启设计，确保项目设计必须具备相应的使用功能；最后，在进行施工图以及技术设计时，要尽可能控制变更，尤其是不必要的变更，要保证投资金额控制在合理的范围内。

3.加强设计出图前的严格管理和控制

实践研究表明，倘若能够及时发现设计方案当中存在的问题和不足，后续所要投入的成本、产生的花费，就会相对较少。因此，项目出图前的审核者必须做好把控，要尽可能防止前期设计过程中存在的问题被延续到后续的施工阶段，要将大部分的变更全部放在施工前的阶段。

（四）关注施工阶段

1.合理控制工程变更

房地产项目工程变更，除却施工条件方面的变更，还包括施工项目、进度计划等所存在的变更。因此，项目单位必须加强内部管理，要严格按照商业规范进行操作，这是保证合理变更、合理控制变更的重要手段。同时，还要进一步完善洽谈商签证管理制度，防止施工过程中出现假的签证。这意味着要明确预算、工程及其他部门的岗位职责和具体分工，一旦发生洽商变更，可以在最短的时间内完成相应的合同增减预算，并结合国家定额以及项目规定进行后续的审核工作，防止出现擅自变动及更改。

2.严格审核承包商索赔请求

要严格根据合同内容及相关规定处理承包商的索赔事宜，对于出现需要索赔的事件必须及时进行处理，做好防范，防止同类事件再次出现。

3.加强材料设备的加工订货管理

房地产企业需要安排专门的预算人员进行材料市场分析和行情测试，保证将所有的价格变动都控制在合理的范围内。因此，施工单位在自行进行材料和设备的采购时，针对定价范围内的材料，除却对价格进行监督和管理外，不应采取其他的手段干预采购行为；对于价格范围外的材料，则可酌情参与。除了对材料的质量进行审核和把关，在条件允许的情况下，还可以为项目推荐高质量的厂家。

（五）竣工结算阶段严格审批

首先，在进行竣工结算时，要出具验收单，凡是出现甩项情况的，都需要在验收单中进行清晰地呈现。其次，对于工程的商签证和预算增减项目都要及时清理、判断审查材料的差价并及时进行竣工调价。最后，必须严格按照审核制度、尾款签批制度，完成相应的结算工作。

四、结语

房地产企业推进全面成本管理和控制，充分构建起一套完善、健全的全面成本管理和控制体系，这是保障房地产企业、项目开发能够实现盈利的关键。因此，对于房地产企业而言，必须加强内部成本管理和控制，促进企业的可持续发展。