人力资源三支柱模型及其应用案例解读

项文文 李 达

（1.陕西医药控股集团有限责任公司，陕西 西安 710000； 2.石家庄学院，河北 石家庄 050035）

互联网时代推动着技术的革新和商业模式的演进。在这一浪潮中，中国企业实现人力资源管理模式的创造性突破。随着三支柱体系在阿里、华为等大企业建立、落地，越来越多的企业管理者和HR从业者开始关注HR三支柱模型。人力资源三支柱是什么？在中国本土有哪些优秀的实践经验？企业构建人力资源三支柱模型需要注意哪些问题？本文将对以上问题逐一进行探讨。

一、what——什么是人力资源三支柱模型

为了重新定义人力资源部，解决人力资源价值缺失难题，人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提供了从结果出发解决问题的思路，提出了现在我们熟知的HR的四种角色（HR要扮演战略伙伴、变革推动者、员工后盾和行政管理专家四个角色）和三支柱模型。人力资源三支柱模型通过对人力资源管理的组织、流程再造，实现了人力资源管理四角色模型在企业管理实践中真正落地。

人力资源三支柱模型转为业务导向，将人力资源工作中的人力资本工作与事务性工作分开处理，三个支柱分别由BP（Business Partner，人力资源业务合作伙伴）、COE（Center of Expertise，人力资源专家中心）、SSC（Shared Services Center，共享服务中心）三个职能构成人力资源体系。

HRBP工作性质类似客户经理，是常驻业务部门的HR，以业务目标为出发点，设计定制化差异化人力资源体系，实现最终业务目标。要求HRBP 既要懂人力资源管理专业知识，又能识别业务部门的痛点，提出有针对性的解决方案；既要能站在业务部门角度帮助处理员工关系，协助业务部门直线经理管理员工，也要以专业视角发现业务工作流程中存在的问题，进行优化改善，计出更为合理的工作流程。

HRCOE的定位是HR的领域专家，基于公司整体战略，从需求或问题出发，构建人力资源战略、策略、政策、机制、制度，为人力资源领域专业性问题提供方案设计。主要职能是为公司设计出整体的人力资源管理政策，包括人力资源规划、招聘与配置、培训发展、绩效考核、薪酬设计、高潜力人才管理、企业并购支持、高管薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务工作中遇到的人力资源管理方面专业性较强的难题，指导 HRSSC 开展服务活动，相当于人力资源领域的智囊团、百宝箱，政策研究部门。

HRSSC负责人力资源事务性工作，将人力资源基础事务性工作统一处理，例如，员工招聘手续办理、新员工入职培训、劳动合同管理、薪酬福利核算与发放、社会保险手册、人事档案管理、人事信息服务管理、员工投诉与建议处理、解答员工咨询等事务性工作集中统一管理，实现流程化、标准化。

人力资源三支柱模型把原来以横向职能为主的六大模块换成了以纵向职能为主的高中低、上中下三个领域，并提出了新的管理要求和管理重点。将人力资源职能比作大脑、神经、四肢的关系，COE是三支柱的大脑，负责制定计划和标准，选对方法和流程；提供咨询，解决难题。HRBP是三支柱的神经，负责收集业务部门需求，沟通组织，协调控制；负责执行一些有一定难度的任务。HRSSC是三支柱的四肢，负责具体的执行计划、记录、数据收集等。

二、阿里、腾讯、华为对HR三支柱的应用

一些本土企业在运营管理中，勇于突破、敢于创新，以组织能力的升级与技术创新为出发点，大胆尝试舶来的HR三支柱这样的新概念、新模型，同时在HR技术上不断投入，对HR三支柱进行应用、优化和升级转型，取得很好的效果

（一）阿里巴巴的政委制

阿里巴巴以政委为代表的HRBP是最有特色的部分。阿里政委与业务相互补位，被授予更大权力，工作方式自下而上，拥有充分的决策权，阿里政委类似于党政机关中的支部书记，实质上是集团总部派驻到各子企业、事业部的企业价值观管理者和人力资源业务管理者，与业务直线经理搭建班子，共同做好业务团队的组织管理、员工发展、人才培养等工作，COE响应来自业务政委的意见和需求，配合业务政委制定更切合实际的人力资源政策。

（二）腾讯的SSC升级为SDC

腾讯基于“互联网+”时代行业快速的发展、个性化的追求以及用户需求的多样化的思考，开启了SDC的探索之路。把原来只是去考虑事务性的工作、被动响应的SSC，升级成对COE、HRBP内部客户，业务部门、管理者、员工等内部用户需求的主动的、深度的挖掘，在对内外部需求彻底理解之后做出一个超出预期的交付。腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。

（三）华为的HR三支柱强调以客户为中心

华为组织发展过程中遵循“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。在实践中，华为人力资源管理部门的工作始终围绕着这一核心价值观展开，其HR三支柱也显著体现了“以需求为牵引”的特色。作为业务伙伴，HRBP需要充分理解业务的需求，在此基础上整合并实施解决方案。与此同时，HRBP是华为HR三支柱中最能贴近业务、有效传承和践行华为的核心价值观的关键所在。HRBP在华为内部扮演着“战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者”六大角色。华为HR三支柱尤其是HRBP充分强调发挥对组织战略和业务的支撑作用，同时也体现了“以需求为指引”的特征。与此同时，华为的HRBP多数是由优秀的业务主管转型形成，解决了HRBP推行的最大挑战——业务敏感度的不足，真正发挥了对业务的支撑价值。

三、企业构建HR三支柱时需注意的问题

三支柱模型在上述优秀企业取得了良好效果，但并非放之四海而皆准的准则，盲目照搬，使得落地过程出现水土不服或者流于形式的情况。在应用和落地HR三支柱时，需要注意以下几个方面：

（一）大企业搭建三支柱平台，小企业做强HRBP

HR三支柱模型强调COE要紧密结合公司战略制定相关政策，HRBP以业务为导向，深入挖掘业务部门需求，完善流程，SSC将流程化、标准化业务进行整合，整体运作提高效率。并非所有的企业都适用于完整的三支柱模式，当企业规模达到一定程度，有规模庞大的分子公司或事业部，员工数量众多，或者各分子公司重复性的设立很多职能相近的部门时，基于效能最大化和统一规范化管理原则，可以采用平台化管理及完整的三支柱框架和结构设计。

但这并不意味规模较小的企业就不能尝试按需转型，三支柱模型本质是人力资源理念和角色的转变，中小型企业依然可以按需去发展适应本企业的HRBP角色。在实施过程中，同时需要关注各个支柱之间的互动及联系，避免形成某一个支柱做的很弱，另外两个支柱在进行决策时只考虑各自视角，降低决策效率的情形。

（二）企业初期以效果为主，成熟期以模式为主

在企业成立的初期，需要搭建科学的管理体系，不用强求建立非常完善的HR三支柱体系，搭建快速有效人力资源三支柱机制即可，为适应企业当前阶段的快节奏变化，在HR三支柱的三个子系统中，可以根据业务需求及发展节奏，以三支柱管理理念为指导，有侧重地进行人力资源部门员工的培养和配备，业务导向，使人力资源管理效能最大化。

当企业进入发展成熟期，人力资源管理也应规范化，企业应有意识地固化三支柱模式，不断完善三支柱的三个子系统，三个子系统之间的相互配合，更好地进行人力资源配置和管理；在企业转型期，HR三支柱要作为企业改革的伙伴，通过数据支持企业的决策。

（三）HR管理者能力需要重构和提升

随着新生代员工逐渐步入职场以及科技对人力资源管理的影响，云办公、人才的柔性引进、“斜杠”人才等屡屡出现，人与组织关系出现颠覆性重构，目前组织的人力资源管理遇到了前所未有的挑战，人力资源部的战略层次、视野不够高，能力不够多元和跨界将使HR三支柱在推行过程中难以达到预期效果。

第一，COE需要深入具体业务部门，结合HRBP提供的需求进行问题诊断和决策制定，因此要求COE角色需要具备诊断分析及趋势把握的能力以及一定的指导业务的基本经验及阅历，企业应树立起专家文化，为COE创造发挥作用的环境。

第二，HRBP需要深入了解业务，为业务提供前瞻性的人才战略意见。然而，在实践过程中，往往由于隔行如隔山，由于业务部门不了解人力资源管理具体实践，导致HRBP在融入业务团队的过程中遭遇阻力，很难真正意义上参与业务经营和战略规划制定。

另外，HRBP仅执行招聘、绩效考核等事务性工作就占据了80%的时间和精力，少有余力应对业务部门扩张、人员规模扩大带来的问题，只能被动应变，而不是主动革新和颠覆；另一种情况是，很多企业的HRBP完全成为业务部门的一员，但却只是被动承担了部门内部的人事等事务性工作，没有起到战略支撑的作用。所以，需要从HRBP的能力上进行系统性提升，成为能够提供前瞻性洞察的“战略业务伙伴”。

第三，SSC除了埋头干事，也要抬头看天，主动拥抱战略，与时俱进。

SSC往往被认定为人力资源事务性工作，重视流程化及效率，很多大公司与时俱进地升级，并且重视平台化、产品化、个性化的共享交付中心。然而大部分SSC还停留在填报表报数据的阶段，只顾埋头干事，缺乏对数据的进一步挖掘和应用，应主动分析数据背后存在的问题，从数据出发，挖掘问题，提供政策建议。而且大部分企业HR三支柱处于没有SSC的“瘸腿”状态，让SSC沦为“打杂”的角色，缺乏专业、成就感与自信，导致三支柱中其他方面的发展受到影响。因此，企业不应以任何理由忽视SSC的重要性，需要增强交付意识、提升战略思维，促进三支柱的均衡发展。