国企员工绩效沟通面临的困境及其优化措施探讨

王 欣

（中远海运大连投资有限公司，辽宁 大连 116001）

绩效沟通是管理者和下属为了实现企业绩效目标而开展的具有建设性的、平等的、双向和持续的信息分享和思想交流。国有企业要想提升企业自身在市场中的核心竞争力，扩大企业影响力，必须提升对员工绩效管理过程中沟通环节的重要性认识，结合企业现阶段实际发展情况，找出绩效管理沟通过程中存在的缺陷，基于人性化角度提出具有针对性的优化对策。因此，相关国企必须认识与员工进行双向沟通的重要性，进一步优化企业绩效管理体系，为国企转型发展提供动力。

一、绩效沟通的基本原则

1.连续性原则

绩效管理作为兼顾过程与结果的管理工具，具有连续性，而“沟通”是融于全过程的关键。国企应按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景灵活选择沟通方式，做好沟通交流工作，提高绩效沟通质量。保证良好的沟通效果，优化考核流程，以保证绩效管理各个环节之间的关联性和连续性，切实发挥绩效管理工具的作用，提升管理效果。

2.及时性原则

国企在实施绩效管理过程中，为了提升绩效管理的有效性，要注重及时性原则，要保证与员工沟通的及时性，确保被考核者能够第一时间了解当前自身工作情况，更好地正视自我，不断提改善和提升自我，逐步提升被考核者对绩效管理模式的认可程度。

3.有效性原则

国企绩效管理过程中的沟通环节，贯穿于绩效管理的不同阶段，为保证沟通的有效性，必须因人而异地开展有针对性的绩效管理措施，制定有效的沟通方法，保证沟通顺畅[1]。

二、国企在员工绩效沟通过程中面临的困境

1.绩效沟通意识薄弱

在绩效管理过程中，绩效沟通至关重要，但国企员工绩效沟通效果不甚理想，究其原因发现，与绩效沟通意识薄弱有密切的关系。部分国企在内部管理过程中，忽视了绩效沟通的重要性，管理者对绩效沟通的重视程度不高，同时也降低了员工对绩效管理的认可程度，甚至给个别员工带来负面的情绪，从而降低了绩效管理工作成效。个别员工甚至认为，绩效管理是企业为员工设置的“障碍”，促使员工产生错误的认知，降低绩效管理工作开展效果。受传统管理模式和观念影响，个别国企在管理模式上偏于粗放，企业管理者过于追求企业经济效益，忽视了员工绩效管理过程中的绩效沟通，进而影响到企业后续绩效沟通工作的开展[2]。

2.绩效沟通机制不完善

绩效沟通机制的完善与否以及运行质量，直接影响企业绩效管理水平，进而影响到国企的健康发展。由于个别国企当前制定的绩效沟通制度不完善或者沟通制度缺失，导致在实施员工绩效管理过程中，绩效沟通流于形式或无绩效沟通，最终影响了国企的绩效管理工作质量。

3.角色定位不清晰

个别国企在实施绩效管理工作过程中，存在着角色定位不准确的现象。有一部分应当承担绩效管理职责的直线经理，错误地认为，绩效管理是人力资源部门的工作，绩效沟通完全是人力资源部门的职责。这种错误的认知，导致个别国企的直线经理长期以来仅凭经验工作，无法切实掌握本部门员工的工作状态和工作进度等，更不利于企业管理者及时调整考核指标，推动国企绩效提升。

4.绩效沟通形式单一

从部分国企的绩效沟通实际来看，绩效沟通形式较为单一，未能很好地呈现出绩效管理者和管理对象之间的双向交流，未能体现出良性互动的效果。部分国企当前现行的绩效沟通形式，主要是谈话，甚至是领导者的“独角戏”，而且整个过程过于流程化，绩效管理者未能切实走近职工、贴近职工，难以从根本上了解员工的真实想法和需求。因此，绩效沟通始终处于不平等的状态，严重影响到员工参与绩效管理的积极性，制约了国企绩效管理工作高质量地开展。

三、优化绩效管理及绩效沟通的措施

1.提高绩效沟通意识，营造良好的绩效沟通环境

作为国有企业的管理者，应当注重通过提高绩效沟通效果，推进国企绩效管理工作高质量开展。企业管理者要树立新思维、新理念，要注重与员工的绩效沟通，按照及时性、有效性等绩效沟通原则进行绩效沟通。企业管理者要清晰地认识到绩效沟通的价值和作用，营造良好的绩效沟通氛围，切实发挥绩效沟通在绩效管理中的作用，激发员工主动参与绩效管理。绩效管理者在实施绩效沟通时，首先，根据绩效管理阶段的不同时期，区别绩效计划、绩效指导、绩效考评、绩效改进各阶段的差异，分别采用不同的沟通方式；其次，根据绩效沟通或月度绩效面谈采用劝导式面谈、倾听式面谈或解决问题式面谈等形式，注意聆听员工的“声音”；最后；分析员工的工作特征、类型掌握一定的沟通技巧，针对特性员工，运用不同技巧、方式进行沟通，消除员工的疑虑。在绩效沟通场所选择上，最好是独立的办公室，保证沟通的私密性；在具体沟通形式上，可采取一对一沟通方式，绩效管理者要基于员工视角，放低等级关系，才能切实了解员工内心真实的想法，在了解员工需求后，适当满足员工合理化要求。绩效管理者要开诚布公地与员工谈心交流，保证绩效沟通处于开放状态，沟通中要注重对员工的关怀，给予员工信任，提升对员工的关注度和重视程度，增强员工的归属感的使命感，使员工能够以更加积极的态度投入到工作中，切实提升绩效水平。

2.建立健全绩效沟通管理机制

为保障国企绩效管理过程中绩效沟通工作开展的有效性，必须建立完善的绩效沟通机制，持续性地开展绩效沟通。要通过绩效管理机制的建立，明确企业绩效管理者和员工在绩效管理工作中各自的职责。绩效管理者要科学规划，统筹管理，结合企业绩效管理实际情况，加强对员工的关怀，积极走近员工，倾听员工内心的声音，了解员工的诉求，切实解决员工当前工作中面临的困境问题，保证绩效管理者和管理对象之间双向沟通和互动效果，从根本上提升绩效沟通有效性，便于绩效管理者及时调整绩效管理内容，更好地满足员工绩效沟通需要。国企要通过绩效沟通机制的建立，明确各部门、各岗位在每一个考核周期内的工作任务和努力方向。在确定考核内容及完成标准时，国企应当注意要求绩效管理者和员工共同制定，提升员工的参与度，确保每名员工能够根据绩效目标，完成工作任务。在绩效管理过程中，国企要通过绩效沟通，及时发现问题，并不断调整绩效任务和绩效指标。同时，可借助月度例会平台，优化内外部资源，制定资源配置方案，最大程度地发挥沟通机制作用，进而提高组织内部运转效率[3]。

3.精准定位绩效管理角色

国企绩效管理者要树立绩效沟通意识，明确员工绩效沟通目标和任务，精准定位绩效管理者的职能角色，确保在绩效沟通中发挥绩效管理者自身的价值作用。绩效管理过程中的绩效沟通本身是一种双向行为，因此，绩效管理者自身要不断提升绩效沟通技巧，提高绩效沟通能力。部分国企逐渐转变了传统的绩效管理工作模式，更加倾向于精益化管理方式，定期组织绩效管理者培训课程，普及和宣讲绩效管理、绩效沟通和心理学相关方面的专业知识，促使绩效管理者熟练掌握绩效沟通技巧，进而建立正确的沟通思维模式，保证最终的绩效沟通效果。绩效管理者要善于利用绩效沟通这一工具，对绩效管理进行全程的管控。在绩效沟通前，要做好绩效沟通准备工作，确定沟通内容和话题，选择适当有效的沟通形式，设定阶段性工作目标，以及执行进度标准，将具体的工作目标、职工表现和工作态度等纳入绩效沟通中。在绩效沟通开展过程中，可借助微信等社交平台进行沟通，拓宽绩效沟通渠道，国企要以员工为本开展绩效沟通工作，全面地了解员工的诉求，并提出有针对性的指导意见，对于员工当前的工作表现要以肯定、鼓励为主。要根据企业已经建立的奖惩机制，对完成阶段性任务的员工及时地给予精神奖励和物质奖励，提升员工工作积极性和工作热情，提高员工对绩效管理的认可程度，进而更好地了解自身的优势、正视自身的不足。国企要保证在绩效信息对等的基础上，开展有效的绩效沟通，绩效管理者要基于员工角度考虑问题，参与到员工绩效结果分析中，找到原因后，制定具有针对性的解决措施，进而实现预期的绩效沟通目标。

4.优化绩效沟通渠道，提高职工参与绩效管理的积极性

国企在实施绩效沟通时，不仅要达成双向沟通的目的，还要注重沟通的及时性及内容的全面性，以保证绩效沟通的效果。国企的绩效管理者要正确地向员工传达各项指令，及时给予员工科学的建议和正确的指导，帮助员工“正确地做事”和“做正确的事”；绩效管理者要定期听取员工的意见、建议，鼓励并保护员工参与绩效管理，营造员工积极参与绩效管理的氛围。绩效管理者可以通过互联网载体建立信息化绩效沟通平台，通过线上会议等形式，开展双向沟通，提高沟通效果。国企在实施绩效沟通时，绩效管理者应随时与员工保持沟通，及时表扬或指出员工正确或错误的行为，及时对员工的优秀业绩或不良业绩给予奖励或惩罚，使绩效沟通贯穿于整个绩效管理全过程。国企在实施绩效沟通时，在沟通的内容方面，不应仅限于员工的工作表现和工作业绩，也应包括向员工公开企业的生产程序和管理制度，自觉接受员工群体的监督和批评，切实赋予员工参与绩效沟通的权利，增强员工的归属感和参与感，推动国企稳健发展。

四、结语

综上所述，国企绩效管理过程中的绩效沟通效果，直接影响企业经济效益状况。要想进一步提升绩效沟通水平，必须树立绩效沟通意识，营造良好的绩效沟通环境，建立健全绩效沟通管理机制，精准定位绩效管理角色，优化绩效沟通渠道，提高职工参与绩效管理的积极性，按照绩效沟通有效性、及时性原则开展绩效管理工作，切实提高国企绩效管理水平。