新时代国有石油销售企业人力资源管理面临的问题及改进对策

王旭丰

（中国石油河北张家口销售分公司，河北 张家口 075000）

一、前言

经济全球化发展势不可挡，随之带来的是资源重新配置、经济结构优化、发展模式创新等，对企业而言，既是机遇，也是挑战。习近平总书记指出，经济全球化是一把双刃剑，既为全球发展提供强劲动能，也带来一些新情况新挑战，需要认真面对[1]。作为国有石油销售企业，既要应对国际油价的影响，又要面对国内市场低油价和替代能源发展带来的冲击，人力资源管理更将面临新的挑战，必须改变思维，创新模式，适应新时代。

二、国有石油销售企业人力资源管理面临的问题和现状

1.岗位已不再是“抢手货”

以往国有石油销售企业招聘现场人头攒动，国有企业，尤其是世界500强企业令人向往，稳定的工作和较为优厚的福利具有很大的吸引力。如今，那种景象已不在。某销售企业在2020年招聘时，三天的时间只有区区20余人报名，待签订协议时，竟无一人到场。这种窘境根本原因在于这些90后、00后的应聘者思想活跃、期望值高。

2.工作已不再是“香饽饽”

即使应聘上岗的员工，能坚持三年的不足一半，坚持五年以上的，不到20%。究其原因，一是对第一份工作认识不足，认为毕业后能到国企工作，对学校、对家长、对同学和朋友都有个交代，并未过多考虑个人专业、工作性质、本人规划等，上岗后才发现“专业不对口”；二是将第一份工作作为跳板，在没有其他理想的工作之前先干着，这叫“骑驴找驴”；三是未达到个人的期望，想当然认为本科毕业、研究生毕业一上岗月薪就是多少万；四是受一些私企的利益诱惑而跳槽；五是个别员工认为企业没有升迁机会，不如早早远走高飞。

3.人力资源管理陷入“怪圈”

（1）忽视人力资源管理作用和地位。片面认为人力资源管理就是发薪酬，一味追求物的“高大尚”，以物代替人力资源管理，降低成本、缩减编制首选的是人力资源岗位，甚至与其他部门合并，只保留1-2个薪酬和保险岗。

（2）缺乏“选育用”人的长效机制。日常培训、教育欠缺，认为培训是浪费时间，影响生产经营；有的仍是“论资排辈”，以“年龄”论英雄，以“资历”排顺序；还有的企业选人用人是“看脸选人”“因人设岗”，对熟悉的人、听话的人理所当然地在票上划对钩，即便没岗，也可以冠冕堂皇找理由、寻借口设岗。

（3）激励机制尚未完善。一是组织框架不合理，层次较多。如某公司设置了公司领导、助理副总师、处室、科室、库站、班组，又层层设立了管理人员，人浮于事、管理层级繁琐现象依然存在；二是薪酬分配不合理。繁琐的层级导致繁琐的薪酬岗级，且以岗薪，不看业绩看岗位；三是激励方式单一，除口头、通报表扬外，管理办法、考核方法、相关规定均为负向激励，处罚多奖励少。

（4）文化育人的优良传统丢失。更多注重的是“物”的投入和“形”的改变，例如，从某某打卡改成了指纹打卡，甚至是刷脸考勤，实现了数据共享，完成了绩效考核方法，实施360度综合考评等等，靠冰冷的制度和方法管人，却丢失了文化育人的优良传统。

三、问题形成的原因

外部原因：随着成品油市场的完全放开，民营企业（加油站），特别是国内比较知名的、有一定规模民企正在快速终端销售布局，就连国外的道达尔、壳牌、BP、埃克森美孚等纷纷进驻国内，据统计，截至2020年底，民营加油站达57092座，占国内加油站总数的近48%，外资加油站接近4000座，其中壳牌1400多座、埃克森美孚1000座[2]。这些加油站要想减少招聘、培训等成本，缩短准备期而快速营运，两大集团现有的熟练工将是被瞄准的目标。内部人力资源管理的欠缺，遇到民营及外资加油站的急速发展，结果更会加剧国有石油销售企业人力资源管理的挑战。

内部原因：首先，是对国际国内及所在区域市场形势理解不准。部分企业对石油销售未来发展趋势分析不透彻、研判不准确，机遇抓不住，危机意识不强，抱怨市场，埋怨环境。其次，对当前人力资源管理重视不足，重经营管理，轻人力资源管理，对人力资源管理方面研究不够、创新不足，正向激励不到位。国内外领先技术、先进管理经验、新的思维观念学习不到位，沉醉于现有的管理方法，企业文化的内涵及培训不能与时俱进等。

四、人力资源管理面临的趋势及改进对策

1.发展趋势

随着互联网、物联网、数字经济的发展，石油销售企业的人力资源管理将面临四大发展趋势。

一是组织形式上面临必然转型。任正非“让听得见炮火的人来决策”的理念，已得到多数企业的认同，企业由职能制组织转型为敏捷组织，人力资源组织也必然随之转型。所谓敏捷组织就是形式灵活，实战高效；二是择业者面临必然自主化。未来新的组织形态将演变为“平台+个人”。例如，“猪八戒”网有百万服务商正在出售服务，为企业、公共机构和个人提供定制化的解决方案，将创意、智慧、技能转化为商业价值和社会价值。诸如此类平台将会越来越多，必将改变现有人力资源管理模式；三是绩效管理方法上面临必然改变。绩效管理将以 BSC 和 KPI 考核模式转变为OKR（目标与关键成果法）考核模式，从注重“目标”向注重“效果”转变；四是培训方式上面临必然向多元化发展。知识的更新、技术的进步、方法的创新、组织的改变，决定了培训管理必然向多元化发展[3]。

2.改进对策

第一，人力资源组织转型。以中国石油销售企业为例，加油站3.0时代已经来临，油卡非润气电氢业务全面发展，逼迫人力资源组织必须加快转型速度。人力资源组织转型的目的是优化结构，降低成本，实现更好的服务和更高的效率。搭建“总部顶层设计——外围紧密合作——共享服务实施”的HR组织模式，实现需求、方案、实施、改进、规范等各环节的有效闭环管理。具体讲，以培训为例，基层上报需求，总部制定方案，外围组织实施，结果实现共享，如需改进，则进行反馈、完善……薪酬管理、费用管理、招聘管理等均可依此实施。

第二，优化绩效考核管理。建立和完善OKR绩效考核模式，将绩效考核的重点放在“目标”和“关键结果”上。常用的KPI绩效考核是层层分解目标而进行的目标责任制考核方法，关注的重点是“目标”的实现，过程的管理和结果的管理不在评价之内，即便是附加BSC考核，也只是为实现目标，对过程的一种纠正。实施OKR绩效考核模式，对员工整体能力有个较为全面的综合、客观的评价，有助于更好地激发员工的积极性和能动性，有利于队伍建设及稳定，有利于促进各级目标的实现。

第三，强化企业文化育人。作为国有企业，无论外部环境如何变化，企业组织如何转型，人力机构如何改变，坚持党的领导的“根”与“魂”不能变，“两个一以贯之”的方向不能变。作为国有石油销售企业，“石油精神”的不断学习、传承、深挖内涵是贯穿企业文化教育的主线。形式上可以采用内部外部组合、线上线下结合、业内企业联合、跨界异业融合等进行培训教育。同时，还要注重面对面交流、心与心交融；方式上采取一月一活动、一季一主题、半年一小结、全年一评比，使活动灵活多样，寓教于乐；内容上突出“思想政治、文化理论、业务技能、客户开发、安全环保、科学管理”等重点。进一步锻造政治坚强、本领高强、意志顽强的“三强”干部，打造政治理论高、销售技能高、服务质量高的“三高”站经理队伍，培育爱企、爱岗、爱顾客的“三爱”员工队伍。

第四，提高人力资源管理者能力。“打铁还要自身硬”，人力资源管理者的能力直接关系到企业人力资源管理的水平，再先进的人力资源管理组织，如果人力资源管理者的能力不足，企业的管理水平就大打折扣，甚至对企业的发展带来重大影响。人力资源管理者所具备的能力有战略思维及创新能力、自我学习能力、选人育人能力、影响与沟通协调能力和信息获取与处理突发事件能力[4]。除此之外，还应有人力资源管理专业知识、合规化管理意识和油品销售与加油站管理基本技能，这是石油销售企业所特有的。加强人力资源管理者能力建设，除固有的业务培训与学习外，还要加强相关法律法规的研究，通过岗位互换、单位间交流或互查互学、送上一级或外企业深造以及挂职下级锻炼等方式，提高人力资源管理者能力。

结论：管理大师彼得·德鲁克说过，所谓企业管理，最终就是人事管理。国有石油销售企业比其他企业面临的形势更严峻，其人力资源管理更具有挑战性，加快组织转型、优化绩效考核、强化文化育人、提高管理者能力，是新时代加强国有石油销售企业人力资源管理的必然要求。