加强国有企业预算管理的有效措施分析

余玉姣

（浙江中国小商品城集团股份有限公司，浙江 义乌 322000）

先进的预算管理，是实现国有企业业务目标统筹、资源合理配置的有效工具，可以推进国有企业内部机制革新、核心竞争力提升，从而在市场竞争及行业发展中占据优势地位。现阶段，国有企业预算管理朝着规范化、专业化的方向发展，而且在国有企业管理运转中展现出资产架构优化、发展质量提升的管理效用。但是应该看到，在其管理落实中仍存在战略导向性不高、执行控制不力、考核评估脱钩等诸多问题，制约着预算管理最佳应用价值及效能的输出。因此，国有企业对预算管理应积极采取针对性、先进性的完善措施，为国有企业的竞争性增值发展、可持续性发展提供强大保障。

一、国有企业预算管理的意义

1.规避经营管理风险

预算管理是精细化、整合性的管理手段，其可对财务业务进行全面控制。国有企业预算管理的切实落实，可梳理出国有企业外部环境及内部管理中的资源及风险，明确其发展优势及管控层面，进而可清晰实现国有企业的发展定位及业务方向。此外，还可打通各个内部管理体系的管理堵点及痛点，提高国有企业资产利用率及业务管理效率，对于潜在的风险因素可及时采取针对性的规避及防范措施，从而达到化解国有企业发展风险、管理风险的目的，同时也可推动国有企业精细管理工作的有效开展。

2.明确经营管理目标

预算目标是国有企业预算管理的关键性考评基础。通过预算数据和现实产生数据的对比，可直观准确地反映各部门、各岗位的工作完成情况，也是国有企业部门效益、岗位经济产值的重要评估指标，为国有企业绩效考核、员工晋升提供客观及有力的依据，同时为员工的工作奋进方向提供清晰的指导，利于国有企业经营管理目标的顺利性、指向性发展。

二、国有企业预算管理实施中存在的问题

1.预算编制与企业战略发展不匹配

国有企业普遍存在预算编制与企业战略不匹配的问题。国有企业战略多由决策层主导创设，其是基于企业全局发展、长效性发展制定的前瞻性、目标性计划。同时，其具有抽象化、难以量化的特性，这也就决定了企业战略无法为国有企业近期性发展及管理提供具体指导。预算编制多由财务管理部门制定的财务管理决策，其更为注重短期性的经济效益。因此，在双方信息不对称条件下，预算编制往往无法达到企业战略的高度，部分国有企业的预算编制甚至演化为年度数据的简单整理，或者将预算编制局限于财务分析、财务控制等方面，缺乏对预算编制价值及效用的清晰认知，造成预算编制与企业战略的脱节。

2.预算管理落实及监督力度不充分

国有企业的部分管理人员、基础岗位职工，未能深入认识了解预算管理，其认为预算管理应是财务部门的内部管理事项，进而对预算管理的重视及执行程度不够。尤其是诸多企业基层岗位职工对预算管理内容、预算管理要求等认知不清、理解不透，直接影响预算管理的准确有效落实。部分国有企业只重视经营盈利，不重视预算管理、预算管控分析及预算反馈，弱化了预算管理的执行力度，导致其在实践执行中存在较多的阻力及问题，预算管理落实有限，进度缓慢，出现预算管理执行结果与预算编制偏差较大的情况。

3.预算管理考核评估制度体系缺失

现阶段，大部分国有企业对预算管理采取事后控制的方式，预算管理无法发挥对过程中预算控制、预算偏差纠正的作用；部分国有企业没有独立的预算管理机构，预算编制及其执行都得不到针对性、专业性的管理，无法保证预算编制的全面性及预算执行的有效性；部分国有企业的预算管理考核管理评估制度体系也存在缺失或不足的现象，其考核内容简单且流于表面，无法体现出员工对预算管理的认知及执行，同时也缺乏相匹配的激励政策，无法调动职工执行的积极性及主动性，不利于国有企业预算编制的有效开展。

4.预算管理员工认知参与程度不高

国有企业职工多存在未来职业发展规划意识不强、岗位竞争积极性不高的现象，对预算管理的认知、执行参与程度不高，这不仅影响着其自身岗位素质能力的提升，也在一定程度上制约着国有企业的突破发展。部分国有企业的预算管理执行方式、预算管理宣传方式不合理，也会在一定程度上造成职工的忽视心理及抵触心理，致使国有企业预算编制的落实性及预算管理的执行性不高。

5.预算管理立法层面管理机制欠缺

目前，国有企业预算管理从立法层面缺乏全面、细化的管理机制。现行的《企业国有资产法》虽然将国有企业预算制度写进法律，但是其规定、要求操作性不足，虽然政府职能部门也陆续制定了一系列的政策性优化措施，为国有企业预算管理提供支撑及指导，但是，国有企业预算实际管理工作中仍缺乏全面性的法律依据。

三、加强国有企业预算管理的有效措施

1.明确预算编制企业的发展目标导向

预算管理主要包括了对组织机构的预算体系、差异性分析、编制控制、考评激励等内容，是完整先进的管理方法。国有企业开展预算编制时，要认识到编制预算是国有企业高质量工作的保障。预算管理涉及预算架构、预算编制及优化对策等层面，应明确预算编制企业的发展目标导向，确保预算编制执行、调控及考评等工作都符合国有企业的实况及战略方向。此外，国有企业还要重视预算编制的执行情况和执行力度，同时细化各层面的职责权限，确保预算编制得到细致、全面的执行。

2.增强预算编制科学性及动态管理

国有企业需从发展战略、自身实况及管理目标出发，增强预算编制的科学性及动态性管理。透彻分析国有企业的发展战略、短期发展计划、年度工作计划等，逐层全面地制定针对性的预算编制，保障预算编制目标与战略目标的一致性，发挥出预算编制对国有企业战略发展的指向、助力作用。国有企业要把预算管理分析落实到日常管理、日常运转中，形成常态化、过程化的预算管理方式。比如，在月度或季度预算管理考核的基础上，细化预算管理维度，加强从日常开支、资金动态、融资节奏等层面落实预算管理。在预算管理中如果发现与预算编制偏差较大的问题，要第一时间确定问题的重要性和紧迫度，及时对其进行进一步的情况审核评估，对于确实不合理、无原因的预算偏差，应责令直接负责人限期整改并在部门内或者企业内进行通报，深化职工的警醒意识及执行意识。

3.落实预算管理考核评估体系制度

预算管理的落实及执行多在基层岗位，只有职工的高度认同、全员参与，才能保障预算编制的可执行性。预算管理实施也应具有全局观，不仅要从决策层面、领导层面重视预算管理，实行一把手亲自抓、一把手亲自管的管理方式，还要充分考虑职工对预算管理的认知、参与预算编制的程度，以此制定有效的预算管理的纵向沟通渠道，预算管理表述形式、预算编制实施方式等。国有企业要善于利用企业内部管理平台，落实健全的预算管理考核评估体系，调动职工对财务管理工作的主观能动性，激励职工主动参与、踊跃参与，使得预算管理可覆盖到国有企业的全面业务范畴。

4.增强全面认知参与预算管理意识

国有企业要建立先进全面的预算编制制度及流程，深入准确地掌握国有企业各项经营业务运转实况、发展规划及其之间的关联关系，将预算编制内容细化、量化到最小业务单元，建立工作人员岗位工作与预算管理的直接联系，提升工作人员的预算管理参与意识。国有企业还需要组织并监督员工参与系统性的预算管理培训，强化员工的预算管理参与意识。在此基础上，国有企业要整合主营业务发展趋向、发展现状及盈利情况等，分析详尽准确的财务指标，以此制定科学合理的预算编制及其管理、执行考核的方案，并不断优化调整预算管理方式及考核评价方式，保证预算管理的准确性。同时，要将预算管理执行过程及效用与员工岗位绩效相关联，促使员工更加积极自觉地参与预算管理、落实预算管理。

5.加快预算管理的法律管理体制建设

政府部门应重视预算管理对国有企业的重要作用，加快完善预算管理的法律体系建设，对国有企业预算管理工作开展给予指导及优化，确保国有企业预算管理的规范、依法推进。应成立专门组织，研究起草国有企业预算管理的相关法律条例，对国有企业预算管理的预算编制原则、目标、范围、审批及预算管理的执行、考核等进行全方位、系统性的规定，同时也给予社会公众、独立团体对国有企业进行外部监督的标准依据，有效约束国有企业经营管理和预算管理工作的开展，助力国有企业预算编制、预算管理工作有法可依、准确规范开展。

四、结语

完善科学的国有企业预算管理的循环执行和落地执行，有助于加强国有企业的内部沟通协调、资源整合利用，从而规避国有企业内部管理及外部环境风险，推进企业预算目标、业务目标、战略发展的实现。国有企业要重视并高效利用预算管理这一系统性的管理工具，针对国有企业实况、战略需求对其不断探索、完善，明确预算编制企业发展目标导向，优化调整预算管理方式及考核评价方式，提升职工认同及参与度，落实健全的预算管理考核评估体系，保障预算编制的细致性、全面性。