基于管理会计视角的水利单位财务问题及对策探讨

闫守森

（山东省调水工程运行维护中心福山管理站，山东 烟台 265500）

一、引言

管理会计作为与财务会计并列的会计学科，其在财务会计提供数据的前提下，综合利用对比、分析、预测、控制等方法，为管理层提供简单易懂的可行性研究报告，让决策科学高效。这种思路在单位财务管理工作中值得借鉴，如何让资金发挥最大价值，是新时代厉行节约的要求，也是值得每个财务人员探索的问题。水利单位主要采用财务会计模式，侧重于对发生结果的记录，而我们应更多借鉴优秀企业管理会计工作模式，这不但是对过去所发生结果进行记录，而且是控制现在的业务，预测未来即将发生的业务，这需要水利财务人员重新出发，用全新的视角审视自己的工作流程。

二、管理会计的本质

管理会计的本质就是以核算为基础，以管理为最终目标。当决策者不清楚团队辛苦拿到的大额订单是否真正赚钱时，管理会计就需要用数据分析，得出赚钱或者亏损的结论。单位领导者不需要复杂的资产负债表和利润表，而是需要一份简洁的可行性报告。归根结底，价值创造就是管理会计的本质。

三、当前水利单位财务工作中存在的问题

1.资金闲置率高

我国政府高度重视水利行业发展，对水利基建的投资保持稳定增长，但是，水利行业投资建设容易受到地方施工环境、汛期天气、设计方案变更、征地补偿等众多因素影响，一旦一个方面推进迟缓，必然影响到项目实施的总体进度，木桶效应表现得尤为显著。监管部门对于建设资金的考评没有跟上，进而导致资金闲置浪费。

2.水利工程建设管理费支出缺乏监管

水利单位存在按照工程资金一定比例拨付建设管理费的惯例。由于工程款项金额巨大，建设管理费也不是一个小数目，而这部分建管费往往作为单位自由开支的款项，既缺少监管，又没有纳入集中采购中，实务当中存在管理漏洞。单位自由支配的这部分建管费，没有进入充分竞争的供货方市场，往往花钱办不成好事，买来质次价高的商品。更有甚者，冒着廉政风险，肆意挥霍，设立小金库，把建管费摇身一变，作为了个人吃喝的摇钱树。由于水利行业建设周期长，长年累月积累的问题往往很难被发现，一旦审计发现问题，通常已经形成了难以挽回的局面。

3.领导者一人决策，集体负责制的缺陷

决策不仅是一个数据计算问题，从更深层次看，这是一个心理学问题，领导者的投资决策很可能源于某次冲动或者个人偏好，当领导者想要一个项目上马，财务人员往往会迎合他。我们需要防范两个陷阱：一是先入为主的偏见，决策者往往会对最先接触到的信息给予更高的关注，对后续的信息往往会忽略，当决策者想要做一个项目的时候，他会不断吸收支持性的证据，排斥否定性的证据；二是决策者意见偏好的流露，当财务人员察觉到领导者的意图后，往往会从支持的角度迎合领导的想法。集体负责制在实际工作中会演变为集体不负责制。一个项目的最终决策，负责的人越多，反而会影响责任的聚焦，结果就是所有的庸才都希望成为一把手，因为他享受了私人的隐性的收益，责任却被整个组织系统分担了，这会导致低效率选择层出不穷。

4.预算绩效管理不实不细

预算绩效管理在实际工作中主要存在以下问题：一是预算绩效管理的理念在基层单位没有牢固树立，绩效评价虽然每年执行一次，然而财政支出的绩效水平却没有明显改善。二是由于预算单位数量多，虽然预算绩效管理覆盖了所有单位，但是重点单位的绩效执行监控缺乏。三是站在最基层单位立场上，预算调整、绩效目标的设定变更需要经过复杂的审批程序，而且上级部门为强调制度刚性，把预算调整纳入绩效考核范围，年中的预算调整会降低年终单位考核得分，所以即使基层单位在执行过程中发现需要调整预算或者绩效目标后，也会继续按照上一年度上报预算继续执行，以此来争取年终绩效考核时的高分值。四是目前预算执行监控主要按照从下到上的形式，逐级填报部门预算软件，这样就给下层单位留下了数据造假的空间，财务人员为了应付报表，通过虚假申报等形式掩饰错误和问题，绩效执行监控相关制度沦为形式，上级部门无法得到真实准确的数据。五是绩效评价时间跨度长，需要汇总的材料较多，上级部门为了按时完成任务，都会提前布置工作进度，存在部门决算还没有完成，就要上报绩效评价材料的情况。

四、基于管理会计思路的水利单位财务问题解决思路及方法

1.建立考评倒逼机制，提升资金使用效益

建立可操作的考核机制是提升资金使用效益的保障。一是逐步建立起能够反映绩效情况的评价体系。按照不同年度、不同项目的资金落实、实施效果等指标，以方便量化、数据获取方便为前提，逐渐建立财政资金利用绩效评价体系，用分值进行量化考核。对指标体系不断优化改进，对不能反映实际工作情况的指标予以改进或舍弃。二是坚持评价科学性。首先进行地方自评，各级单位在上级部门领导下，按照年度绩效评价要求，填写绩效自评表，在规定时间内将自评表及相关材料报送上级。其次，进行抽查复核。上级联合成立评价工作小组，抽取一定样本进行现场调查，把下级单位的绩效自评表和上报的相关材料与实际工作进行比对，通过个别谈话，施工资料审查，财务账目审计等方式，对存在的问题进行核实确认。最后进行评价总结，绩效考评总结报告应结合定量分析和定性分析两种方法，汇总剖析资金本年度利用情况，提出绩效评价结论和建议。三是细化评价流程，提升评价质量。评价过程严格规范落实，扣分原因作出具体说明，佐证材料符合事实依据，确保评价结果客观公正。在评价过程中，首先进行初步复核，然后进行反馈，其次进行反馈后的复核，再次到达现场进行复核，最后作出审核确定。把不同阶段的评价分解到统一的表格里，进行赋分量化。深入掌握重点单位水利资金使用情况，各个工作小组交叉进行，复核结果力争准确。

2.把水利工程建设管理费支出纳入预算管理

在编制年度预算时，预算执行单位在上报数据时把建管费纳入预算。一是坚持刚性和柔性相统一，既要坚持原则，除人员经费、运转经费、民生配套等刚性支出外，大力压缩一般性支出，严控非急需、非刚性项目支出；又要考虑国家政策法规的重大变化，致使预算的编制基础不成立时，预算执行单位逐级向财政部门上交书面申请，解释预算调整理由，提出调整建议方案，对调整前后的预算指标进行比较等。二是强化对水利工程项目建设管理费的监管和考核，对跨年度的大型水利工程项目，分年度精准细化预算编报，年底统一并入预算考核。三是重点管控大额花费项目，加强季度和月度监控，确保年底目标能按时实现，对关键性指标的落实情况，应安排专人进行跟踪，通过事前预测，提高科学决策水平。

3.建立集体决策，个人负责制

建立良好的集体决策制度，有利于划清权力和责任的界限，具体来说：一是按照决策程序，依次进行外部环境分析，内部能力分析，项目选择取舍。越是在重大决策的关口，决策者更应该公平对待不同的声音，保持开放的姿态，给所有人表达意见的机会，同时保持机警，不能流露出任何偏好，做到喜怒不形于色。二是对于“三重一大”事项，尤其要采取集体决策或者联签的形式，避免一把手“一言堂”情况出现，如果确实需要改变原有决定，必须由领导班子集体复议决定。三是严格执行个人负责制，对决策失误出现的损失，由主要负责人承担责任，避免出现责任不清、不实、不细的情况，让决策者在决策前就预知到决策失误的后果将由自己承担，而不是所有人承担。

4.全面实施预算绩效管理

全面实施预算绩效管理有助于精准反映预算实施的总体效益，不断优化财政资金分配和使用效果。一是加大教育培训力度，覆盖所有业务部门。预算编制和执行不仅仅是财务部门的职责，更需要所有业务部门的配合，财务只是汇总梳理数据，大部分财政资金都是在业务部门的干事创业中进行支出，只有业务部门从心底里重视，预算编制和执行才能取得良好的绩效考核结果。二是坚持把有限精力放在解决主要矛盾上。要想监控所有单位的预算执行情况很难实现，上级部门在考核制度实行中应该重点监控关系民生福祉的大项目，对涉及金额较小的单位采取抽样方式进行监控，确保所有单位用心执行。三是预算执行中坚持刚性和柔性相统一。上级单位可以设定年中预算调整次数或者金额的上限，在限制范围内的调整不会影响绩效评价结果，这样预算执行的准确性会得到一定提升。四是把预算绩效评价纳入单位综合性考评体系中，把评价结果和单位法人的个人考核相关联。这样预算单位在执行过程中，会更加重视年终评价的作用，从单位领导层到基层员工都会形成重视预算绩效管理的动能，进而形成激励约束的效果。五是突破目前年度考核模式的局限性，从长期视角评价预算绩效，对重要项目进行全周期的监控，通过横向和纵向的比较分析，获得真实的绩效水平，进而分析项目预算继续实施的必要性，对得分低的项目果断清理，不断提升绩效评价水平。