企业全面预算管理存在的问题与对策分析

江权齐

（重庆龙禹石油有限公司，重庆 401120）

为了保持持续健康发展的要求，企业需要明确发展方向。企业要从全面预算管理（以下简称“预算”）入手，全面摸清企业家底，全面找准和解决影响企业发展的问题。

一、企业实施全面预算管理的重要性

1.为了实现企业战略目标领航

企业战略是企业根据历史总结、现状分析和未来预判做出的企业生存和发展的长远性、全局性规划。预算把企业长远性目标化为一个一个的年度短期目标，把企业全局性目标化为企业各部门的目标，为实现企业战略目标领航。

化企业长远性目标为一个一个的年度短期目标，化“无形”为有形，化抽象为“看得见”，能让企业员工对企业战略更加认同和更有信心；能让企业战略深入人心；能让企业员工融入其中。

化企业全局性目标为企业各部门的经营目标，增强员工的使命感；化简单、枯燥的工作为有意义的工作，增添员工的荣誉感。增强员工的责任，知晓自己工作的重要性，兢兢业业地工作；按月公布各部门经营目标实现进度，形成竞赛氛围，激发员工斗志。员工的主观能动性得以充分发挥，聪明才智得以充分展现。同心协力沿着预算目标，一步一步地迈进企业战略目标。

2.为了实现最大优化资源

企业资源是有限的，如何优化企业资源，让企业资源效用最大化，这是每个企业都会面临的问题。预算就是为实现企业战略目标，以追求企业资源最优化，创造效益最大化为目的。

预算就是在充分分析和掌握企业资源状况的基础上，按重要性原则对资源进行有效分配，保证各部门预算目标的实现，实现企业效益最大化。

在预算过程中，以内部资源的配置和整合为主。使组织架构更合理、有效；人力资源配置人尽其用；财务资源有效支撑目标的实现；各部门的资源有效诉求得以协调和平衡；产生核心价值的核心资源均已保证。

内部资源难以支撑预算目标的实现，而预算目标又不能调低的情况下，就要通过并购、联盟、外包这三种资源整合战略来确保预算目标的实现。

3.为企业绩效考核指明方向

预算实施前如何考核和激励非生产部门员工，是一件很难定夺、令考核部门头痛的事。考核吧，依据在哪里？不考核吧，非生产部门人员的工作如何推动？积极性如何调动？拿平均数吧，激励作用何在？

预算是全员参与，上至领导下至员工，所有部门参与。每个部门的目标、责任、权利明确，为企业绩效考核指明了方向，提供了标准和依据。

有了科学有效的绩效考核，非生产部门的人员和生产部门的人员一样有奖有惩，激发了企业全体人员的积极性，提高了为实现本部门的预算目标努力工作的自觉性，大家团结奋斗为企业增收创效。

4.为内部控制提供窗口

预算是全员参与，全部门覆盖，为企业内部控制提供了全方位、全过程、无死角的窗口。对预算编制目标、实施过程、执行结果的全景的事前、事中、事后控制，也是预算不可或缺的部分。

内部控制不仅是对预算全过程的控制，还要对全过程的风险进行识别、预警、评估和控制。预算实施过程是动态的，市场风云是变幻的，风险无处不在，风险控制一点也不能马虎。实时对企业环境风险、市场风险、技术风险进行监测、识别，经过评估后发出预警，及时采取有效的防御措施化解企业的各种风险，为实现企业战略目标保驾护航。

二、企业全面预算管理过程中存在的问题

1.全员参与不足

企业预算的编制需要全员参与，但实际执行与之形成差距。有的只要求各部门的骨干参与其中，有的甚至只是财务人员参与。究其原因是企业领导对预算认识不足，没有真正认识到编制预算的重要性和全员参与的意义。没有认识到只是少数骨干或只是财务人员编制预算的危害。如果只是财务人员参与编制，财务人员就很难与企业经营变化相结合，只凭历史数据推算的预算难于让其他部门认同，造成实施困难。如果只是各部门骨干参与编制，预算依然不能反映全貌，并且大多数员工认识不到预算的重要性，其工作热情和积极性发挥都会受到影响，不利于预算的执行，影响预算目标的实现。

2.预算管控执行不力

预算编制再完美，预算执行也会有变化，这些变化需要严格管控加以修正。但实际预算执行过程中，超预算的情况发生时，上级审批部门少有深入调研，找准成因，仅凭下级的报告理由予以审批，“刚性原则”的管控执行明显不力；还有对预算执行全过程控制的及时性不够，分析查找问题不及时，反映问题滞后。主要表现在预算过程的动态分析弱，隐性问题发现少，事前、事中、事后控制制度落不到实处。这些问题形成的原因是一些人员对预算的刚性原则认识不足，对企业风险的严峻性认识不足，没有认真履行工作职责。这些问题不重视，不解决，是预算执行的一大隐患，切不可小视。

3.预算考核无效

预算考核是对预算执行全过程的评判，是保证预算目标实现的重要组部分。所以，预算考核的合理性、完整性、执行力尤为重要。在预算管理中，一些企业部门间的责任、权利分配不合理；薪酬没有与预算编制、执行效果挂钩，有的挂了钩，只按年度而没按季度考核；预算考核标准与企业实际不吻合。这些都是预算考核不全不力的问题。问题的主要原因还是企业领导对预算重视不够，只安排少数人参与。人手少很难深入企业充分调查研究，很难与各部门充分沟通，编制出来的预算考核就会出现不切合实际、权威性差的问题，难以充分调动员工的积极性，削弱了预算对企业经营推动的力度，执行效果可想而知。

4.预算人员业务水平不高

预算是一项要求高，涉及面广的工作，对预算人员的业务水平要求很高。但从企业实际看，具备预算水平的人员少，大多数都是兼职人员，对预算的熟知程度有限，跨部门业务知识有限，与人沟通的能力有限。这些预算人员业务水平不高的问题，影响着预算工作的质量。

三、加强企业全面预算管理的对策

1.全员动员，全员参与

全员动员，全员参与，达到全面预算管理的要求。首先，增强企业领导对预算重要性的认识，懂得预算的刚性原则要求，知晓全员参与预算的重要意义，切实解决预算编制少数人参与的问题。其次，实施分层培训。第一层面是财务人员和各部门骨干人员的预算编制培训，要求参训人员熟知预算编制的各项要求，杜绝人为失误。第二层面是全体员工的培训，让全部员工认识到预算编制的重要性和自身工作的密切关系，了解和掌握预算编制的要求，熟知自己在预算编制中的职责，明白自己应该做什么和怎么做，知道自己在预算管理过程中的作用。变被动为主动，自觉参与预算编制和预算管理，做到全员参与。

全员参与的预算编制更符合企业的经营实际，更符合各部门的工作实际。上下之间和各部门之间及员工之间的预算目标的沟通就通畅了，全员就能形成共识，一心一意为预算目标作贡献，为实现企业战略目标而奋斗。

2.强化预算管控执行力度

只有严格责任落实和严格责任评价，才能强化预算管控的执行力度。

首先，严格责任落实。一一落实各部门、各人员的预算目标责任。严格超预算的审批；严格对预算全过程的控制。不仅是事前、事后的控制，更要在“事中控制”下功夫。加强风险分析，查找问题。不仅要对企业经营活动进行静态分析，查找显性问题，更要对企业经营活动进行动态分析，深挖隐性问题。发现问题，及时制定措施解决问题，发现优秀案例，及时总结迅速推广，确保预算目标实现；严挌做好风险识别、预警、评估、控制工作，保证企业经营安全。

其次，严格责任评价。在预算执行过程中，对认真履行责任，完成目标进度者实施绩效激励，对责任落实不到位，出现失误者严格责任追究。

3.健全预算考核与执行机制

预算考核与执行要有助推企业发展的力量和权威性，必须健全预算考核与执行制度。首先，领导重视，投入足够的人力和财力。其次，深入企业生产车间、部门调研，摸清家底，找出影响企业经营的问题，采用切实可行、切合企业经营的办法。最后，加强上下之间，部门之间的联动和反复沟通，在形成共识的基础上，推出全员认同的预算考核与执行制度。对预算全过程，按月公布，按季考核，既要体现考核的时效性，还要体现责任、权利与资源匹配的合理性，更要体现薪酬与预算结果的激励性。

4.提高预算人员业务水平

企业应从企业战略发展的高度重视预算人员业务水平的提高。多形式多举措地加快预算队伍建设的步伐。一是在招工时引进预算人才；二是把预算人员送出去学习；三是请预算专业人才到企业来培训预算人员；四是鼓励企业员工自学成为预算人才。同时，对学习成才的人员区别给予奖励。磨刀不误砍柴工。企业拥有了过硬的预算队伍，就能保证企业预算的质量，有利于企业战略目标的实现。

四、结语

综上所述，企业要想实现生存和发展，需要不断完善预算机制，建设预算队伍，严格预算管控与考核，优化资源配置，增强企业活力，从而实现企业的战略目标。