大数据背景下企业人力资源管理模式创新分析

吴晓勇

[摘 要]在企业战略部署中，人力资源占据十分重要的地位，尤其是在企业间竞争环境日益复杂的今天，传统管理模式已经无法与现代市场发展需求相适应，需探索企业转型、升级和创新的新方向，这需要企业从自身管理角度出发，加大人力资源管理力度。但从目前来看，大数据的发展给传统企业带来了巨大冲击，如何对接互联网大数据，将人力资源管理模式与互联网技术相融合，建立健全相关管理模式，提升人力资源的价值，增加企业的社会效益和經济效益，成为各大企业当前最紧迫的任务。本文通过梳理大数据背景下企业人力资源的特点与价值，以W企业为例，围绕该企业的管理现状及问题进行全面分析，有计划、有目的地制定一系列优化当前人力资源管理模式的方法与路径，以推动传统企业人力资源管理模式创新，提高人力资源管理效率和质量。

[关键词]大数据;企业;人力资源管理;模式;创新

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.22.040

[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）22-00-04

1     研究背景

大数据技术的出现逐渐打破了传统以电视、广播、报纸等为主体的传播格局，新型媒体逐渐趋于融合化与整体化。作为新型媒体的典型代表之一，大数据利用先进的数字技术，极大丰富了媒介种类，拓宽了各领域的沟通平台。据相关调查数据显示，全球网络用户达39亿人，移动互联网用户更是高达45亿人，而这些用户背后平均产生的数据占总数据的90%以上。相关研究机构对大数据进行了有效界定，认为大数据是一种依托新处理模式的现代技术，只有满足这一条件才具备更强的决策力、洞察力、观察力，且能够系统优化海量、高增长率、多样化的信息资产，是21世纪的典型技术产物。在大数据时代，企业想要在激烈的市场竞争中占据一席之地，必须善于运用大数据，将其转化为自身发展动力，掌握、信任、利用数据。企业管理者也不例外，需将所掌握的大数据技术、思想以及理念灵活应用于人力资源管理中，通过全面发挥大数据技术中的各项功能，提升企业人力资源管理工作实际开展效率和质量，并从根本上实现人力资源管理工作的全面转型升级。

2     大数据背景下企业人力资源的特点及价值

2.1   特点

2.1.1   人力资源结构多样化

①人才朝着高层次、专业化方向发展。企业经济效益的获得和未来发展的可持续性，与企业高层专业人才储备量密不可分。高层专业人才具有技术能力强、知识储备丰富以及价值理念多样化等特点，但从实际工作看，还表现出特立独行的一面。②职场规则发生新变化。目前，以“80后”“90后”为代表的新生代员工在企业员工结构中占比较大，该群体能够接受大量新兴事物。新旧员工在工作标准、行为方法以及思想观念方面存在明显差异，且由于新员工占比增加，一定程度上打乱了传统人力资源的相关规则。

2.1.2   人力资源的流动增强

一方面，产业起落与兴衰不断加剧。受国内产业结构不断优化和调整影响，传统产业逐渐退出市场，市场被大量新兴产业占领，不但加快了企业技术变革与创新，还加快了工业现代化和智能化的脚步。特别是新兴产业的迅猛发展，如物联网技术、互联网技术以及大数据技术等，加剧了人员流动。对于企业而言，只有不断调整员工结构，积极引进专业性强、素质水平高的员工，才能在大数据时代健康稳定发展。另一方面，新生代员工主动跳槽。企业新生代员工多以“80后”和“90后”为主，且员工在家庭中多为独生子女，在现代社会经济持续发展的背景下，个人家庭条件基本良好，再加上我国劳动法不断健全、保障力度逐渐加大，无形中提高了新生代员工的跳槽率，相关管理人员无法精准预测人员流动，某种程度上不利于企业提升人力资源管理水平。

2.1.3   人力资源潜力成为核心资本

随着现代科技的发展与创新，人们彻底摒弃了传统的社会生产和生活方式，再加上各地不断涌现新兴产业，使传统产业模式彻底被替代，产业发展过程呈现融合趋势。同时，受不断更新的商业模式和产品服务的影响，如果企业仍以传统知识经验为基础，将无法有效处理各种复杂问题。因此，企业必须在发展过程中不断挖掘人力资源的潜力，进而促进企业可持续发展。

2.2   价值

2.2.1   数据的高透明度及广泛可获取性

现阶段，大数据技术应被广泛应用于新媒体领域，企业可以通过生产特色化产品吸引更多受众。例如，作为先进制造业，汽车企业的全球供应商生产了成千上万个部件，其中，部分平台与某些企业有一定的合作，并开展了相关设计工作，研发和生产了一系列新产品。

2.2.2   决策验证对竞争方式的影响

目前，大数据可以全面控制并精准分析企业变化，企业也可以利用大数据进行分析、取证、验证，从而制定相关处理措施。从某种程度来看，大数据在企业中具有以下几方面作用：一是企业在面对客户时，很长一段时间内对用户的定位和划分均依赖大数据;二是大数据细化了用户，使用户体验不断提升，赋予了其个性化色彩;三是对下一代零售商而言，可以通过大数据的点击流，追踪用户浏览轨迹，更加深入地了解客户需求，实现对用户行为的系统化模拟。

2.2.3   创新管理方式

企业可以通过大数据计算生产线上的数据，从而优化资源配置，如此一来，不仅可以节省大量人力、物力、财力，还在某种程度上降低了管理成本。另外，在广泛应用大数据的过程中，还滋生了一些新企业，建立的信息群组对企业运转具有良好的驱动作用。绝大多数企业应用大数据技术，创造了新的产品和管理制度。

3     W企业人力资源管理现状及存在的问题

3.1   人力资源现状

3.1.1   岗位结构

截至2019年底，W企业员工总人数为133人，其中，中高层管理人员9人、基层管理人员14人、专业技术人员36人、技术工人79人、普通工人30人，详细数据资料如表1所示。

3.1.2   年龄结构

一般情况下，在企业组织结构中员工年龄的最佳状态为三角形金字塔形状，员工年龄分布结构依次为高龄（50岁）、中龄（35～50岁）、低龄（20～35岁），但从不同年龄占比看，反向比例为最佳，即低龄应占较大比例，中龄占比适中，高龄员工不宜过多。通过分析W企业人员年龄结构可以发现，在企业管理队伍中高龄员工仅1人，中龄员工14人，低龄员工8人。相较于中龄员工，低龄员工数量相对较少（表2），企业应尽可能保持最佳年龄结构，积极引入新生代青年人才，有效解决企业内部存在的老龄化问题，全面提升员工工作效率和工作质量。

从企业技术人员队伍看，年龄分布大致如下：高龄1人、中龄15人、低龄20人（表3）。员工年龄分布情况比较合理，但从整体发展情况看，企业需在员工培训和教育指导方面加大力度，尤其是对于年龄不足35岁的新生代员工，需在工作之余给予他们更多的关注与了解，充分发挥青年员工的智力优势，推动企业健康稳定发展。

从一般员工队伍看，高、中、低龄员工分别为2人、28人、79人，具体如表4所示。相比管理层和技术层，一般员工在年龄结构分布上更趋于科学化与合理化，团队中不乏活力充沛、激情四射的青年员工。但从另一角度看，青年员工在实践经验方面无法与高龄员工相提并论，对此，企业人力资源管理部门需要通过开展各种实践活动深入挖掘青年员工的内在潜能。

3.1.3   学历结构

现阶段，W企业员工学历结构覆盖面比较广泛，本科、大专、中专、初中学历均有所涉及，其中，各学历人数和占比分别为：本科6人（5%）、大专11人（8%）、中专48人（31%）、初中37人（28%）。技术岗位和管理岗位多为本科和大专学历员工，中专或初中学历员工多居于工人岗位，详细情况如表5所示。

通过表5可知，中专和初中以下学历员工人数最多，其次为大专和本科，硕士和博士学历鲜有。W企业作为高新技术企业，若不能及时调整员工学历结构，将不利于提升企业未来自主创新能力。因此，W企业需从员工自身角度出发，加大人力资源的培养力度，提高员工学历结构的平衡性。

3.1.4   职称结构

目前，W企业员工分别有2人和4人拥有高级职称和中级职称，在总员工数量中占比严重不足。在市场经济不断发展的今天，企业间的竞争日益激烈，作为自主创新的主力军，高级人才成为企业稀缺资源。企业在培养技术人员的过程中，无过多职称申报内容，导致技术人员疏于职称申报。而对于企业本身而言，若未能依据员工职业发展制定相关规章制度，人力资源管理模式将难以在企业内部全面推行。

3.2   存在的问题

3.2.1   企业员工考核和薪酬激励机制不健全

目前，W企业仍将打分制作为企业绩效管理的主要依据，该制度主要分为两个部分，即生产部门和主管部门。在企业实际生产过程中，生产部门是首要考核对象，考核任务主要由部门经理负责，考核内容为自身专业，评价结果需向上级领导部门进行汇报。主管部门主要负责考核、评价企业其他部门，自上而下地开展考核工作。企业在开展人力资源管理工作的过程中，岗位工资（75%）和技能工资（25%）是员工工资的主要组成部分，绩效奖金在整个工资总额中占比相对较小，无法正面激励员工。

目前，W企业尚未建立相应的绩效考核管理体系，无法有效发挥人力资源管理实际作用。同时，企业并未制定相关运营指标，评价体系和指标相对固定单一，具有显著的主观性，评价结果科学水平不高。在绩效考核与评价中，企业激励措施实施效果在某种程度上与员工工作积极性相关。高效率的激励措施有助于激发員工的工作热情，相反，低效率的激励措施容易遏制员工的主观能动性，加剧员工流失。从W企业现阶段人力资源整体管理情况看，W企业并未完全发挥薪酬激励的作用，企业在考核方式上仍按照“自上而下”标准，缺乏完善规范的管理制度，且考核评价的主观性强，考核结果与实际表现无法划等号。

另外，企业在员工考核过程中，考核对象多为一线生产员工，考核内容主要侧重操作规范、产品合格率等。而对于品控、财务等相关部门的考核，没有固定的量化指标，且在对员工进行评价的过程中，多以员工是否完成所分配任务为标准，主观因素较多，绩效考核缺乏公正性与公开性。W企业各部门工作内容均由上级分配，工作及发展目标的实现依托员工个人力量，推动了员工“要我做”向“我要做”工作模式的积极转变，但从目前实际情况看，企业无法实现这种转变，无论是工作理念还是工作方法均需要不断优化和改革。

3.2.2   大数据技术人才不足

在我国，大数据属于一种新兴技术，目前熟练掌握大数据使用技能的人才十分稀缺，很大程度上阻碍了大数据在各行业领域内的渗透与融合。尤其是在企业绩效管理层面，专业院校及相关机构是大数据技术人才的主要培养基地，但相关统计显示，国内开设大数据专业的院校数量较少，成立时间相对较晚，社会上实践性和系统性人才极度匮乏，导致企业在招聘具有大数据知识的绩效管理人才时，不得不降低招聘标准，最终导致大数据技术难以有效融入企业绩效管理工作中。此外，绝大部分企业仍延续传统“重效益、轻管理”的发展理念，疏于培养数据管理人才，导致企业绩效管理工作与企业预期发展目标相距甚远。

3.2.3   人力资源管理组织模式落后

基于传统管理模式，W企业主要依据岗位职能进行人力资源管理，但由于过于精简，导致人员实际配置缺乏合理性，管理不到位或管理过度现象时常发生。一般情况下，企业内部组织结构中主管职位较少，实际开展治理工作时容易受限;而如果主管职位设置过多，则会打破组织内部结构的平衡性，直接影响部门和人员的制约效应，不利于提高管理效率和质量。同时，管理层存在较大问题，如管理失效、管理不到位、员工潜能尚待开发以及管理效果不理想等。另外，尽管兼职管理人员可以填补专职管理人员的空缺，但由于缺乏明确的责任范围，某种程度上阻碍了企业人力资源管理水平提升。此外，企业内部组织结构中并未设立专门的人力资源管理部门和管理人员，这对企业整体发展产生了消极影响。

4     大数据背景下企业人力资源管理模式创新对策

4.1   采用基于“大数据和事实”的人力资源规划模式

人力资源规划主要指为了确保企业发展战略顺利实施，实现企业生产经营目标，以企业内外环境和条件变化为依据，系统预测企业人力资源实际需求和供给，通过制定相关政策措施，推动企业人力资源供给水平趋于平衡，合理配置现有人力资源，其不是对人力资源计划的总称，而是对企业战略规划和战术计划的有效统一。从内容看，人力资源规划主要是提前预测企业人力资源需求、人力资源供给以及二者之间的平衡性，常用的集中预测方法均以大数据技术为基础，如人员比率法、劳动效率定员法以及马尔科夫分析法等。同时，企业人力资源规划中的多项工作与大数据息息相关，如劳动定额、岗位定员、定员标准以及人力资源费用预算等。相比传统人力资源规划，以“大数据和实施”为基础的人力资源规划模式更具创新性特点，在充分考虑企业实际发展情况的前提下，创新性地引入人力资源规划大数据，有效融合定性规划和定量规划方法，促使企业在人力资源规划制定过程中充分展现其科学性与合理性特点，展现内容的真实性与客观性。该模式的创新应用为后续一系列人力资源管理工作的开展奠定了坚实基础，充分发挥了企业管理中人力资源规划的衔接性作用，有效满足了大数据时代企业人力资源各项工作的需求。企业应以实际作为出发点，通过大数据挖掘大量有价值的人力资源信息，以有效推动人力资源规划工作朝着科学化、合理化、高效化方向发展。其中，图1为企业人力资源管理创新模式。

4.2   加强人本管理，提高员工工作质量

随着新型技术的全面推广与普及，各行业领域在沟通交流方面越来越方便，信息透明化程度和传播速度越来越高。在该背景下，员工可以随时随地表达自己的工作想法，在员工内部形成意见领袖。对此，企业应不断提高对人力资源管理工作的重视程度，在人力资源产品研发和服务设计过程中，首先考虑员工的情感需求，通过切身感受员工工作内容，获取员工真实反馈，持续优化和完善人力资源产品，进一步提升员工对企业的认可度。需要注意的是，企业在体验方面的不断丰富，并不意味着成本增加，而是对当前人力资源产品在细节和特色上的不断深化，有助于企业深入了解和掌握信息。从本质上看，在大数据时代背景下，企业管理人员不再是单一的管理人物，更多扮演着数字专家的角色，不仅要具备系统的数据分析能力，还要善于利用和把握信息，关注和理解企业内部员工，深入员工内心世界。因此，大数据时代企业人力资源工作开展需以员工情感为基础条件，自始至终坚持“以人为本”原则，提高人才价值体验。企业需积极搭建员工交流平台，鼓励员工积极参与本职工作，增强员工在企业中的存在感，实现由“要我变”向“我要变”的转型升级。此外，W企业还需建立健全激励机制，以有效激发员工的工作热情和工作激情。

4.3   全面认识大数据与员工的关系

企业劳动契约中明确规定了企业与员工间的权利与义务，但在当前背景下，劳动契约只有充分体现人性化特点，才能提高员工满意度，避免员工频繁流动。例如，在考勤管理层面，随着现代计算技术的全面应用与普及，指纹打卡逐渐代替员工出勤打卡，甚至有的企业采用一系列先进手段，如瞳孔记录和面部打卡。另外，若企业仅依靠劳动契约与员工建立关系，无法从根本上构建双方的和谐关系。因此，企业应通过数据和客观事实制定相关人事决策，以充分调动员工参与工作的积极性，实现员工自我管理与自我发展。

5     结 语

大数据背景下，社会的进步与发展已经成为大势所趋，企业要想创新管理形式，除提高数据信息的利用率外，还要学会应用内外部数据信息，采用现代化人力资源绩效管理考核手段，在完成企业战略任务的基础上，满足员工的各项需求，在实现员工人生价值的同时，推动企业可持续性发展。

主要参考文献

[1]李雪峰，蒋春燕.战略人力资源管理与企业绩效：不正当竞争与政府支持的调节作用[J].管理世界，2017（4）：182-183.

[2]晓东，刘荣，陈浩.共享经济背景下的人力资源管理模式探索：以滴滴出行为例[J].中国人力资源开发，2016（11）：6-11.

[3]李钊琦.互联网时代对传统人力资源管理的颠覆[J].品牌，2015（14）：164-165.

[4]任金晶，戴矽妍，龚伍军.互联网环境下的企业人力资源管理创新研究[J].中国市场，2016（7）：46-47.

[5]黎娟.互联网众包对现代企业管理模式创新的启示及应用[J].商业经济研究，2017（17）：113-115.

[6]李妍妍.大数据背景下企业人力资源管理的改进研究[J].河北企业，2020（4）：137-138.

[7]朱丹萍.大数据背景下制造企业作业成本计量模式创新[J].鄂州大学学报，2020（1）：33-35.

[8]郭茁寧.“互联网+”时代下大数据技术在企业经济创新中的价值研究[J].中国管理信息化，2020（11）：254-255.

[9]叶芳芳.大数据时代下企业人力资源管理模式创新研究[J].中国集体经济，2018（8）：127-128.

[10]步马飞.大数据时代下企业人力资源管理模式创新研究[J].人力资源管理，2018（5）：11.

[11]王以鹏.大数据时代下企业人力资源管理模式创新分析[J].企业改革与管理，2017（22）：76.

[12]黄玉芬.浅谈大数据时代下企业人力资源管理模式创新[J].时代金融，2018（3）：104.