基层站点成本管理对标体系的构建及应用研究

黄晶

[摘 要]本文以中石化新星湖北新能源开发有限公司（以下简称“新星湖北公司”）基层站点成本管理对标工作的案例为依托，对基层站点成本管理的实施背景、内涵和主要做法、实施效果4个方面进行了论述。为确保项目安全、平稳、高效、达标供能，该公司着力构建基层站点成本管理对标体系，并进行积极探索和实践，取得了良好的效果。

[关键词]成本管理;对标体系;基层站点

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.22.020

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）22-00-03

1     实施背景

1.1   基层站点成本管理适应公司改革需要

新星湖北公司结合当前形势和任务制定了2020年推进公司改革发展的总体要求，虽然在贯彻落实的成本对标工作中取得了一些进展，增强了成本管控能力，但是由于基层站点对标工作开展时间较短，还存在不少问题，适逢江汉油田矿区“三供一业”移交，基层站点在生产经营中会受到许多错综复杂因素的影响，为契合公司改革方向，需要进一步挖掘基层站点成本对标管理的空间。

1.2   成本逐年增加，生产运行质量亟待提高

受宏观经济下行的影响，原材料、人工成本逐年递增的影响，基层站点维修保养、综合成本逐年增加，成本压力与日俱增，2018年度较2017年度基层站点人工成本上浮2%。同时，随着2019年“三供一业”移交，收费主体发生改变，用户对运营质量提出更高要求。

1.3   传统成本管理仍存在一些弊端

①成本管理侧重于宏观需要，忽视对经营管理的重要作用。目前，公司的成本管理还停留在财务核算阶段，以往整个行业利润可观，但出现政策及环境变化时，缺乏应变能力，对成本管理的重视度不足，项目运作过程中缺乏成本思维，同时缺乏信息化的管控手段，导致动态监测和反馈不及时，效果欠佳。②成本管理缺乏市场观念，管理理论、内容僵化，手段老化。随着环境的不断变化，对标管理的模式也不断变化，如果忽视供热过程和服务过程的成本管理;忽视投产前产品设计以及生产要素合理组合的成本管理，墨守成规，不能及时改进等，将无法适应新的形势。因此，公司在对标管理的体系建设方面仍需加大力度，完善现有模式，不断适应市场需求。

2     构建基层站点成本管理对标体系的主要做法

基层站点成本管理对标体系是全面提升企业成本管理水平、降低项目维保成本和运营成本的具体实施单元，在成本管控中发挥着重要作用。以夯实“三基”工作为基础，以管理对标为手段，用最简洁的方法，构建指标体系、评价体系、管理控制体系3个子体系，促使成本管控核心要素形成体系，并不断优化，构建基层站点成本管理对标体系，达到降本增效目的。其中，图1是基层站点成本管理对标流程。

2.1   内容

为推动对标管理工作有序开展，结合基层站点实际，理清对标管理思路，规范制订实施方案，明确对标指标项目、标杆值、评分标准、检查与考核等内容，建立健全3个子体系。指标子体系包括财务指标和实物指标、运营指标;评价子体系包括指标评价和管理评价、考核评价;管理控制子体系包括多种分析和管理制度、改进方案。3个子体系有机结合，相互支撑、相互促进、缺一不可，构成对标管理的主要内容，从运营管控、维保质量、安全、现场动态成本、物资采购等环节实行全员全方位成本对标管控。

2.2   建立基层站点成本管理对标的指标子体系

考虑到基层站点成本管理对标体系的整体性，基层站点要在把控财务成本指标的同时，兼顾基层站点运营成本管理与实物管理等指标，从管理3个方面构建基层站点成本管理对标体系，提高对基层站点成本管理要求的执行质量和效率。

2.2.1   基层站点运营成本管理对标

基层站点运营成本管理体系以降本增效为主体，以管理对标为手段。基层站点的动力成本直接占总成本80%左右，通过可研基准数据信息，量化各项成本年度指标，通过趋势分析、指标对比，发现隐藏在数据后“人、设备、材料、环节、程序”的深层次问题，进而不断提高设备效率，改进管理方式，最终反映在指标改进过程中，进行全方位、多维度、深层次的对标分析。

2.2.2   基层站点财务成本管理对标

圍绕财务成本构成结构开展数据标准化工作，统一成本定额标准及规范统计方法，结合公司内部控制操作实施细则和实际情况，制定成本费用管理办法，对成本费用实行PDCA管理，逐步形成财务对标管理模式。

2.2.3   基层站点实物管理对标

基层站点实物通过对基层站点对标管理进行适时性分析，强化成本控制。以年度供暖季结束后实物统计和分析为主要手段，从历史数据中找出最优指标值，作为考核基准，贯穿基层站点成本管理的全过程。通过对标，可以对固定资产损失、实物消耗等指标进行纵向、横向对比分析，加强痕迹化实物管理，通过量化指标及时发现各基层站点之间的差距和问题，进而提高运营效率、改进运营流程，加强成本过程控制，降低资源消耗。

2.3   建立基层站点成本管理对标的评价子体系

基层站点成本管理对标的评价子体系，是从指标评价和管理评价、考核评价3个方面深化对标管理指标，提高价值流效率，持续改善成本的管理方法。

2.3.1   基层站点成本评价指标

基层站点成本评价指标以定性指标及定量指标两种方式为主，主要反映基层站点生产、经营、设备完好率等内容。对于定量指标评价，要确定指标的可测性及准确程度;对于定性指标评价，要进行量化处理。定性评价指标，与评价者即用户端具有密切关系，为了最大限度地避免少数用户端的评价对总体评价结果的趋势性控制，在进行量化处理时，需要运用抽样、区块选择等手段，利用石川图分析根本原因，尽量剔除或减少控制作用的影响。

2.3.2   基层站点管理过程评价指标

基层站点作为成本管控的源头，是对标管理的重点，为深化公司改革，不断激发员工的劳动热情，提高职工素质，公司必须建立适应市场经济的精干高效的运营机制。由基层站点各责任人负责对标指标的过程控制管理，制订对标规划和阶段性目标，及时向上级部门提出建议及意见以完善各项制度，促使上级对标责任部门及时制定并实施相关经营改进的技术和管理措施，强化对标指标管理。

2.3.3   基层站点成本绩效考核评价指标

基层站点绩效考核主要通过成本指标进行定期对比分析，对目标成本的实际情况和成本计划指标的完成结果进行全面审核、评价，从而达到激励基层站点责任中心及全体员工积极性的目的。在基层站点运营成本绩效考核中，考核组本着指导的原则，按照成本考核检查工作的责任分工，形成“三定整改”方案和良性竞争机制，通过对标、夺标竞赛等方式推动基层站点成本管理，充分发挥员工能动性，实现全员立标、达标，实现成本管理工作的标准化、规范化、常态化。在基层站点维保、施工阶段，通过绩效审查、迭代燃尽图等技术加强进度管理，为缩短工期、按期完成项目奠定基础。利用预测趋势线可以预测迭代结束时可能出现的偏差，在偏差结束前及迭代期间采取合理的方式，确保基层站点成本控制在合理范围内（图2）。在基层站点成本管理整体绩效考核中，要不断健全基层站点成本对标管理工作考核机制，把责任单位成本对标管理执行情况作为年度经营责任考核的评分依据，严格对考核情况实行奖惩兑现。

2.4   建立基层站点成本管理对标的管理控制子体系

基层站点成本管理对标的管理控制子体系，是从成本管理对标制度和成本管理对标的多种分析、改进方案3个方面约束对标管理指标，实施成本预算，设定预警值，抢先控制成本风险。

2.4.1   基层站点成本管理對标制度

要以新能源产业先进单位为标杆，聚焦各项目可比和可控的关键技术经济指标设定对标改善项目，以实现设备安全、环保、节能和设备效益最大化，提升建设工程质量管理水平，规范全面预算管理，节约开支，制定以物资、供应商、库房管理为主的对标制度，明确具体的标杆单位和标杆值。

2.4.2   基层站点成本管理对标的多种分析

基层站点成本管理对标可多种分析，要找出差距，注重落实过程。通过与同行业各项指标对比，寻找经营指标和管理上的差异;通过指标数据在不同时间阶段的指标数据和跟踪及多组指标数据的分析，确定指标与时间因素的相关性及规律;通过深入分析，对照最佳实践，找出差距，逐步建立基层站点互相学习管理优点的长效机制，形成“比学赶帮超”的浓厚氛围;通过对基层站点总体绩效水平进行分析与评价，确定绩效的完成进度，确定差距、改进方向及措施。

2.4.3   基层站点成本管理对标改进方案

①制订基层站点成本对标实施方案。确保对标方案以及操作性强的赶超措施切实可行，可分阶段、分层次、分步骤、有战略性地实施、推进。②落实对标改进措施责任。通过党员干部以身作则、率先示范，落实好基层站点成本管理对标工作，层层分解成本对标目标及责任，确保每一个对标项目、都有明确的责任领导及具体实施责任人。③建立基层站点成本对标效果评价方法，充分评估对标执行情况。

3     实施效果

3.1   降低成本

基层站点自建立及应用成本管理对标体系以来，成本节约意识普遍增强，形成了成本管理对标及体系建设的长效机制，通过积极推进基层站点对标实施方案，取得比较明显的成果。2019年，江汉项目供暖季的动力成本较2018年同比降低34%，节约765.73万元，2019年总人工成本较2018年同比降低17%，节约9.5万元。

3.2   在其他地热站推广应用

总结对标站点在成本管理上的先进经验，推广经过实践验证的先进的成本管理方法及技术，公司定期组织召开先进经验交流学习会议，通过深挖内部潜力、学习先进经验、推广先进技术，组织解决重难点问题，提高成本管理水平，有效降低成本和费用，以实现年度各项经营目标和成本目标。

3.3   降低企业经营风险

通过构建基层站点成本管理对标体系，公司在成本控制、制度完善、优化流程、运营管理等方面都有了明显进步。通过严格把控成本支出、资金出口、票据入账、内控审核，能够实现动态流程监控，降低经营风险，从而进一步提高公司的风险防控能力。

主要参考文献

[1]陈晓东.内部成本对标体系的构建与实施[J].现代企业文化，2014（27）：54-55.

[2]孙智亮，王辰林，王红卫，等.对标管理在成本控制中的应用[J].中州煤炭，2013（10）：82-84.

[3]吴以涵.以生产运营对标指导生产成本管理[J].中国电力企业管理，2016（16）：76-77.