媒体融合进程中的组织结构演变与发展

吴玉玲

摘  要  媒体融合发展是一项系统性工程。其中组织结构和管理体制变革是其关键所在。文章分析了媒体融合进程中的组织结构演变过程，提出媒体融合进程中的组织结构变革方向。

关键词  媒体融合;组织结构;变革

中图分类号  G2      文献标识码  A      文章编号  2096-0360（2020）17-0093-03

2014年迄今，党中央和习近平总书记在推动传统媒体和新兴媒体融合发展方面提出系列重要指导意见，要求传统媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等多方面加大和新兴媒体的深度融合，要从“相加”到“相融”，坚持一体化发展方向，放大一体效能，打造一批具有强大影响力、竞争力的新型主流媒体[1]。作为一项系统性工程，媒体融合的深度发展，不仅要依托技术支撑、加强渠道融合，建构全面传播体系建，更需要对组织结构和管理体制机制做出深刻调整。在媒体融合发展过程中，媒体内部组织结构的变革与调整起着关键作用。

1  组织结构与组织结构变革

组织结构是组织基于组织目标和组织战略，对组织内各组成部分的层级排列、权责安排以及各要素相互关系等进行设计而形成一种组织模式，在整个组织中起着“框架”作用。美国学者达夫特认为，组织结构决定组织整体职权的层级数量以及管理幅度，是将不同个体凝聚而成部门，以及各个部门聚合而成为组织的关联纽带，涉及整个组织的制度设计内容，保证跨部门之间顺畅沟通、协同配合以及各部门能力有机整合等[2]。当下社会，随着互联网技术和智能技术的不断发展，组织所处环境发生了深刻变化。为适应内外环境的变化，组织必然需要在产品、技术、管理机制等多方面进行变革创新，才能维系组织生存，促进组织健康发展，有效实现组织发展目标。在组织变革中，组织结构变革往往是其中的核心关键和重要内容，任何组织变革都会在不同程度上涉及到组织结构方面的优化整合。在组织构成要素中，组织结构虽具有相对稳定性，但随着技术不断革新带来的巨大变化，面对复杂环境和不确定的未来，组织结构的适期调整与创新变革不仅成为必然，频率也在加快。互联网企业阿里巴巴集团几乎每年都会发起一次或大或小规模的组织架构调整，不断升级其组织设计和组织能力，主动应对、前瞻考量未来可能发生的变化。

2  媒体融合进程中的组织结构演变

2.1  “+互联网”，设立新媒体部门

我国的媒体融合，最开始是从“+互联网站”开始。报（台）为主，网站为辅，是传统媒体试水新媒体的普遍动作。反映在组织结构上，报社、电台、电视台通过新设立单独的新媒体部门，比如人民日报设立网络版编辑部，2000年后更名为网络中心，承担创建网站的任务。随着移动互联网的发展，传统媒体进入“+移动互联网”阶段。反映在组织结构变革上，通过设立移动新媒体部门，负责两微一端内容产品生产，打造系列新媒体产品矩阵。比如人民日报分别设立新媒体协调部和新媒体中心即是如此。此阶段属于媒体内部组织的增量改革，属于传统媒体与新媒体的简单“相加”阶段，组织结构和管理机制变动不大。

2.2  建设“大编辑部”，进行业务流程改造

随着媒体环境的不断变化，组织结构的增量变革，已不能适应媒体深入融合发展的要求。依托技术支撑，突破采编发流程，建设大编辑部，集媒体策划、采访、制作、播发等多种功能于一体，成为推动媒体融合新的探索。2016年2月人民日报社宣布“中央厨房”上线，其良好的改革效应，使“中央厨房”成为媒体深度融合的标配。全国地方媒体也纷纷进行“中央厨房”建设，以推动媒体融合发展。广州日报报业集团将新闻中心、全媒体新闻中心（两微一端）、大洋网三合一，成立中央编辑部，所有采编人员集中办公，通过“滚动采集，滚动发布，统一指挥，统一把关，多元呈现，多媒传播”进行资源整合，成为传统媒体和新兴媒体从“相加”阶段迈向“相融”阶段的重要标志。

2.3  建立“融媒工作室”，推动组织结构柔性化发展

新媒体环境下，社会对媒体的创新能力和快速反应能力要求不断提高，小型灵活的融媒工作室成为媒体组织结构变革的着力点。融媒工作室以项目为中心，以员工兴趣为导向，自主建立相对松散的固定团队。它打破人员相对固化的部门隶属关系，既可以发挥每个工作團队的优势、价值和创新能力，又可以敏锐地感知环境变化，扩大传媒体系与市场的接触面和市场影响力。和“中央厨房”流程再造相配套，人民日报通过跨部门、跨媒体、跨地域、跨专业组成融媒工作室，并在资金、技术、传播推广、运营和线下活动方面给予支持，使之成为全媒体产品创作特色团队和创新突击队。目前，人民日报15个部门260多名编辑记者在不影响原部门、单位工作前提下，按照“兴趣化组合、项目制施工”模式，组建“侠客岛”“麻辣财经”“学习大国”等45个融媒体工作室，并投入设计师、动画师、前端开发、运营推广人员支持工作室内容创新和孵化。上海广播电视台通过竞聘形成20支“独立制作人”团队，实现“责权对等”项目化运作。“独立制作人”团队拥有较大的自主权，包括自主组团，自主创意、自主支配经费、自主确立收益奖励、自主使用资源，主要服务于内容产品创新和研发，以满足观众需求，应对市场快速变化。

2.4  创新体制机制，打造市场化新媒体运营主体

我国传统媒体虽然实行事业单位企业化经营，但在市场化、资本化运作方面还是束缚多多，这在很大程度上影响了媒体发展。媒体融合突破原有体制机制束缚，以进一步解放生产力，提高竞争力，显得必要且迫切。2014年，中央《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》明确指出，媒体融合需要“理顺管理体制，破除制约媒体融合发展的机制体制壁垒，对网上网下、不同业态进行科学管理、有效管理”[3]。因此，媒体融合体制机制创新的核心，就在于创新新媒体业态体制机制，通过打造全新新媒体市场主体，最大限度实现内外资源的科学配置和高效运营。2005年，人民日报社创办人民网发展有限公司，实行公司化运营和管理。2012年人民网登陆A股市场，成为第一家整体上市的传媒文化公司。凭借资本+技术双轮驱动，人民网逐步发展成为拥有人民在线、海外网、人民创投等多家控股公司，着力智能化方向发展的内容+科技企业。2015年，湖南广电构建芒果传媒这一新的市场主体，以市场化、资本化运作方式，进行芒果TV等新媒体建设。同年，湖南广电通过快乐购公司实现IPO，2018年更名为芒果超媒。2019年芒果TV手机App下载安装激活量超8.59亿，日活近8 000万，有效会员突破1 800万，盈利11.56亿元，同比增长33.59%[4]，稳步进入行业第一阵营，成为市值最高的国有传媒企业之一。

3  媒体融合进程中组织结构变革方向

3.1  从“+互联网”到“互联网+”的转变

传统媒体与新媒体的融合，都是从加设新媒体机构开始，由其打造网站、微博、微信公众号等系列化新媒体产品，呈现出“传统媒体机构+互联网”的产品策略和组织结构形态，基本形成以报、台为主，网络为辅的发展模式。随着网络和移动终端等新媒体的崛起，面对人们接收信息渠道和习惯的变化，传统主流媒体逐步开始打破路径依赖，不断在新大陆上开疆拓土，以“互联网+”的模式，推动媒体融合深入进行。

人民日报通过建构“中央厨房”，形成凌驾于报社各机构和终端之上的指挥协调机制，进行人力资源和内容资源整合。其中“总编调度中心作为指挥中枢，是策、采、编、发网络的核心层，负责宣传任务统筹、重大选题策划、采访力量指挥;采编联动平台是常设运行机构，由采访中心、编辑中心和技术中心组成，负责执行指令、收集需求反馈，人员来自报、网、端、微各个部门，大家组成统一工作团队，听从总编调度中心的指挥，进行全媒体新闻产品的生产加工。”[5]。新成立不久的中央广播电视总台，也明确提出“台网并重、先网后台”的发展战略。在“互联网+总台”的战略视角下，通过新设立的融合发展中心、新闻新媒体中心、视听新媒体中心和央视频融媒体发展有限公司，在信息内容、技术应用、平台终端、管理服务等方面实现共享融通，以期打造具有强大影响力的“网上新总台”。

3.2  从实型结构向虚实相间型结构的发展

我国媒体机构基于事业单位性质，主要采取“直线职能”科层制组织结构。这种结构，在纵向上表现以制度化构建管理层级，横向上设置相应的职能部门和业务部门，分别从事职能管理和专业生产。直线实型组织结构，有严格的规则、制度和操作规范，专业分工明确，工作层级、责任和日常流程明晰，形成稳定工作程序，便于规范化管理。但直线职能制结构的资源重复建设、专业人员分散，部门间的协调机制难以形成等问题，使之难以满足媒体融合的发展要求，体现创新和对环境变化的动态适应性。

人民日報社在原有组织结构基本不变基础上，通过“中央厨房+融媒工作室”，将上中下和左中右全盘打通，上层引入总编调度中心进行指挥协调，中层建构采编联动平台，将左中右所有业务体系端口涵盖其中，下层建立融媒体工作室，通过虚拟化非正式组织，和人民日报新媒体部门以及原有组织机构组成虚实相间的网线和网络结点，将实型结构的边界虚线化、模糊化，确保分立组织间的可渗透性和可融通性，以网格化、柔性化促进了信息的全方位沟通，提高组织的应变力、创新力和协调力，使其作为一个整体的功能超过各部分组成，成为一个系统性和协同性兼具的有机组织。

3.3  从事企分立型组织向事企一体化组织的转型

我国传统媒体按照事业单位进行管理。目前，组建市场化新媒体成为众多媒体的选择。这意味着媒体融合不仅是新旧媒体的融合，也是事企一体化的融合发展，“一体双核，互补发展”，成为媒体融合的发展方向。2015年4月，湖南广播电视台完成转企改制，湖南广播电视台（湖南广播影视集团有限公司）采取“一个党委，两个机构，一体化运行”运作方案，实行“一体两翼、双擎驱动”的基本战略。在融合资源配置上，湖南广电举全集团之力，以湖南卫视为后盾，支持芒果TV互联网视频平台建设。2018年，湖南卫视从成立第一批工作室开始，就支持工作室承接芒果TV的制作项目，积累网络视频节目研发制作经验，实现体系内部人才共享与融合。2014年起，仅湖南卫视输送给芒果TV的节目数量约为150档，累计时长超过2 600个小时，获得累计播放量超过1 000亿次。2017年开始，芒果TV开始对湖南卫视的内容版权付费，2018年，芒果TV自制节目向湖南卫视实现内容反哺[6]。目前，芒果TV与湖南卫视从新闻采编、节目制作、影视剧采购、定制与生产等多方面，实现双平台打通，还与湖南卫视及部分地面频道实现广告业务、客户资源、经营策略以及产业孵化经营的融合打通，真正实现传统媒体与新兴媒体的一体化经营。

3.4  从混合型组织向生态型组织的转变

我国的传统主流媒体经过多年的发展，业务规模不断扩大，旗下分别形成了多种媒体品牌，发展成为集团化架构，呈现业务混合又各自分立状态。互联网时代，企业组织的生态化转型已成为趋势。企业间的竞争，也变为企业生态与生态间的竞争。生态型组织通过自有平台、技术支撑以及端口导流，围绕核心业务，延伸支撑体系，形成用户、渠道、产品、服务的多重集合，贯通产业价值链各环节，实现价值环节的协同和聚合，确保整个生态系统的资源利用效用最大化。2018年，湖南广电将芒果系5家公司纳入快乐购重组上市，更名为“芒果超媒”，建构“芒果全媒体生态”。在内生态布局上，以芒果TV为核心平台，从内容资源、衍生产业、电子商务等方面整合芒果娱乐、芒果影视、芒果互娱、天娱传媒和快乐购，打通上下游产业链，通过潇影、网控股权划转等方式，密切台网影连接，扩大内部横向联系，构造视频平台闭环生态，提高集团生态协同性。在外生态拓展上，芒果TV与中国移动、华为在5G超高清、全景视频、大数据及人工智能、融媒体平台技术等展开合作，以此推进商业智能、个性化服务等相关应用;携手上海科技大学，成立联合实验室，对5G、AR/VR、智能视觉影像等前沿技术前瞻布局，并向金融、游戏、文学等领域拓展，不断完善生态矩阵。

参考文献

[1]习近平.加快推动媒体融合发展，构建全媒体传播格局[EB/OL].（2019-03-16）[2020-07-25].http：//www.qstheory.cn/dukan/qs/2019-03/16/c_1124241424.htm.

[2]理查德.L达夫特.组织理论与设计[M].10版.刘松博，石鸟云，译.北京：清华大学出版社出版，2011.

[3]刘奇葆.加快推动传统媒体和新兴媒体融合发展[EB/OL].（2014-04-23）[2020-07-27].http：//theory.people.com.cn/n/2014/0423/c40531-24930488.html.

[4]段芳媛.芒果超媒：2019年净利增长逾三成 营收突破百亿大关[EB/OL].（2020-04-05）[2020-07-27].http：//www.cs.com.cn/ssgs/gsxw/202004/t20200425_6050193.html.

[5]赵新乐：人民日报社带来的启迪：“50天”如何建成中央厨房？[EB/OL].（2017-05-02）[2020-07-28].http：//data.chinaxwcb.com/epaper2017/epaper/d6496/d5/201705/77368.html.

[6]吕焕斌.“以我为主 一体两翼”，打造媒体融合的芒果模式[EB/OL].（2019-05-29）[2020-07-29].https：//t.cj.sina.com.cn/articles/view/1663088660/6320b81401900ikr2？from=tech.