构建自动力系统 激活和提升中层领导力

朱群霞

在中小学由“管理”向“治理”的转型过程中，需要中层管理者建构自觉、自主、自动的自动力系统，成为学校迈向现代治理的重要引擎。因此，如何有效激发和充分提升中层管理者的领导力，是当下中小学校长必须回答的重要命题。作为一所由广东省深圳市龙岗区人民政府和华南师范大学合办的政府资助型学校，华南师范大学附属龙岗乐城小学（简称“华附乐小”）在中层选用、培养、管理等系列问题上，形成了一些思考和探索，取得了一定成效。

一、 创建新型组织结构，为中层管理者搭建干事创业的舞台

华附乐小采用理事会领导下的校长负责制，教师采取聘用合同制。学校开办第一年招聘的23位一线教师中有三分之二是应届大学毕业生，另外三分之一有经验的教师主要来自周边的民办学校和其他公办学校的临聘人员，而这些教师中有中层管理经验的基本为零。面对这样一支零管理经验的教师队伍，我们该以什么样的方式来组建中层团队？怎样让中层管理者真正理解学校的办学方向，并能较准确、迅速地传递给全体教职工，同时又能把教职工的建议及时反馈到学校？怎样让中层管理者学会向上领导、横向领导和向下领导？这一系列问题都成了我们必须要面对的难题。

为充分发挥政府资助型学校拥有较大办学自主权的优势，学校建立扁平化组织结构，设立教师发展中心、学生发展中心、教育服务中心、校务中心四个部门和三个年级组，各部门和年级组分别设立负责人，部门和年级的负责人均为学校中层管理者，全部参加行政会。年级组是学校的管理实体，四个部门为年级组服务。在学校发展的第四年，根据实际需要，我们从教师发展中心和教育服务中心分别分离出课程中心和安全办公室两个部门。六个部门的主要职责是围绕学校的办学理念和年度目标统筹规划部门工作，确立学年和学期工作目标，制定相关工作措施；各年级根据各部门工作计划，针对本年级学生年龄和认知特点等实际情况，制定年级工作目标及工作措施；同时每个部门的负责人还分别担任一个年级的工作顾问，使管理者职能下沉为服务，和年级负责人一起做好年级工作。

这样的组织架构，缩短了学校的管理链，增强了各个中层管理者的自主决策力和执行力，提高了各项工作协商和上传下达的效率。

二、建设制度体系，绘制引领中层成长的导航图

我们以学校的发展目标和办学理念为根本，制定了一系列干部聘用和考核制度，一方面引导中层管理者的价值认同，一方面为中层管理者赋权，使其成为规划中层管理行为和引导干部成长的导航图。

1. 公开竞聘、适度放权，让中层充分理解岗位使命

根据《华附乐城小学中层干部选拔任用与管理办法》，学校每个学年会将中层岗位和岗位职责进行公示，鼓励符合条件的教师积极参与竞聘。参加竞聘的教师要面向全体教职工进行竞聘演讲，通过民主测评赢得相应中层岗位。竞聘过程中，参与人员要深刻领悟学校核心价值观，并以此为统领阐释自己的管理理念和策略。这样上岗的中层管理者，既能对自己负责的部门或年级的相关职责了然于胸，也拥有来自全体教职工的信任和支持，有利于管理工作的顺利开展。在实际工作中，校长会不断强化各部门和年级“第一责任人”的价值信念和使命担当，并适度放权给中层管理者，使中层能够在工作岗位上得到充分历练。

2. 明确愿景、谋划发展，让中层在参与中形成价值共识

每年暑假的前几天，学校中层管理者都会集中围绕学校“缤纷教育”的办学理念，思考研究学校今后五年的发展规划是否需要微调，根据学校年度发展目标协商确定下一学年的具体工作目标和工作策略。在整个过程中，学校的发展愿景更加清晰具体，学校发展的关键成功要素和需要改进完善的领域得以明确，学校的价值观和行为准则逐渐形成共识。由于每位中层都是学校办学理念和发展规划的思考者、提炼者和认同者，所以学校的发展愿景和目标也会由中层管理者的言行自然向师生传递，这样就为实现学校的发展目标、部门和年级的发展目标以及教师个人的成长目标的一致性打下了坚实基础，也能够在“成事”中“成人”。

3. 聚焦目标、“以终为始”，让中层在持续反思中提升管理能力

为进一步提升中层管理者的领导力，学校制定了《华附乐城小学部门（年级）目标展示和目标完成情况总结答辩制度》。学年初，各部门和年级负责人要带领各自团队在全体教职工会上展示学年工作目标和主要工作措施，通过这种“以终为始”的思考方式提升自我管理能力。学年末的目标完成情况总结答辩会也可由中层管理者协同团队成员一起完成，主要涉及以下几方面问题：本部门或年级的学年目标是什么？一年来围绕工作目标主要做了哪些工作？在做这些工作时遇到了怎样的困难和障碍，是如何解决和克服的？通過克服困难、解决障碍，自己和团队得到了怎样的成长和发展？目前还存在哪些困难和问题，打算怎样解决？下学年团队的发展目标和计划是什么？部门总结后回应评委的提问，并由全体教职工进行民主测评。总结答辩制度把中层述职深化为工作经验的梳理、反思和能力成长，以此促使中层管理者对工作有持续地思考并不断进行完善。

4. 捆绑考核、评价引导，让中层在激励中实现共同成长

为充分发挥评价的引领导向作用，并能客观地评价中层管理者的工作，学校制定了《中层干部考核方案》和《年级组捆绑考核评价细则》。每学年的第一学期末，各部门负责人要在全体教职工会上述职，年级负责人带领自己的团队展示年级组在本学期所做的主要工作；全体教职工依据对应的考核标准，结合各部门和年级平时的工作情况进行评价；学校根据考核结果，对中层管理者和年级组进行一定的物质奖励和精神激励。第二学期的考核将根据学年末的部门和年级年度目标完成情况及总结答辩来进行。

三、实施项目管理，让中层领导力提升有“具”可依

许多中层往往是凭借自己的教学能力和教学业绩升任管理岗位，而做好中层管理工作，更需要战略思考、情商、人际关系、影响力和适应力等，并且要求中层管理者成为全方位领导者，以“关系思维”实现由“我”到“我们”的转变，学会向下领导、横向领导、向上领导和向外领导。学校采用项目制管理方式以解决跨领域的复杂问题，实现更高效的管理，这就要求中层管理者具备整体思维和关系思维，能够驾驭复杂任务。