数字经济时代下企业人力资源管理机制探索

文/周建峰

企业人力资源管理必须主动拥抱数字化带来的深刻变革，积极探索数字经济时代人力资源管理的新机制、新模式，为企业改革发展夯实人才基础

数字经济时代是互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能技术综合应用的时代，主要通过数字化手段实现实体经济与虚拟经济深度融合。数字化转型已经成为各类企业管理提升、效益提高和实现高质量发展的战略选择。作为企业管理重要组成部分的人力资源管理，必须主动拥抱数字化带来的深刻变革，不断思考数字经济时代人力资源管理的新特点、新变化，与时俱进,务求实效,积极探索数字经济时代人力资源管理的新机制、新模式，为企业改革发展夯实人才基础。

一、数字经济时代下人力资源管理特点

随着云计算、5G、物联网、大数据、人工智能等新一代信息技术的广泛应用，企业的商业模式、组织形态和经营管理都将发生重要变化。未来，企业人力资源管理在数字化转型进程中，将呈现以下特点。

1.突破组织边界和地域边界

应用新一代信息技术，穿越时空边界，突破组织边界，打造不同的数字化工作场景，建立团队网络，随时沟通、跟踪项目或任务进展，大量的人际互动和信息传递开始通过基于数字化技术的线上系统实现，这种转变不仅能够提高信息传递的及时性和准确性，而且可以降低沟通成本，提升协调效率，实现团队之间的智慧高效协同。比如，通过网络会议、视频直播，不仅可以提高沟通效率，而且可以将形成的结论和成果及时共享传播。

2.重塑管理制度和业务流程

依托数字化技术，数字化运营的思维，建立端到端、闭环管理的人力资源运营流程。通过“制度流程化、流程表单化、表单信息化”，将人力资源管理的各项工作落实到数字化系统平台中，实现业务集成化、流程自动化和操作智能化的高效运作，动态完善人才库管理，补齐满足企业战略发展需要的人才供应链。

3.改变决策思维和决策方式

通过对人力资源大数据分析预测，洞察管理和决策经验的“盲区”，驱动业务创新、管理创新，实现对组织运营效能和人力资本投入产出的监控。从建立数字化工作场景分析模型入手，从战略制定、组织运营、人才管理等业务场景出发，再到业务场景验证的模型化分析闭环，以终为始，倒逼人力资源运营管理的量化和数字化的迭代更新，对人力资源大数据实现价值挖掘与深层利用。

二、对当下企业人力资源变化的思考

随着人口结构的演变，企业新生代知识型员工成为员工主力军，他们在个人特质及偏好方面与传统型员工之间存在巨大差异，显现出不同的择业观及价值观。此外，数字经济时代，组织形态以及人与组织关系都发生了显著变化。这些因素对传统人力资源管理提出了巨大挑战。

1.组织形态的变化

数字经济是通过数字化的知识与信息处理，实现资源的快速优化配置与再生。数字经济时代组织形态以平台化的形式出现。在文化上，坚持客户导向，快速响应，满足并超越客户需求；在战略上，坚持开放协同思维，打造价值生态；在商业模式上，整合资源，扩大网络效应；在组织运行上，打造数字孪生的企业数字化运行与决策系统。文化、战略、商业模式、运行机制等都需要一个以客户为导向，靠数据驱动，通过开放协同，构建网络效应的组织平台为载体。在新型组织中，一切以市场和客户为核心，岗位间的边界变得模糊，职位完全动态化，重复性、可复制性的工作更多的变为创新性、难以复制性的工作，岗位跨界成为常态。

2.管理对象的变化

85后和90后的新生代成为劳动力主体，随着新知识、新技术的不断引入和应用，新生代员工的行为方式和工作方式发生了巨大的变化。这对传统人力资源管理方式提出了新的挑战。

一是注重职业发展，自我价值实现。新生代员工的参与感强，对于沟通、理解和信任有着更高的要求，对自我价值实现、个性诉求和个人潜能的发挥更为关注。

二是敢于创新，不善妥协。新生代员工创新意识强、工作潜能足，愿意承担富有挑战性的任务；但他们规矩意识较差，情绪控制力不足，不善妥协忍让，团队协作力较弱。

三是文化价值观开放。新生代员工希望工作和生活融合度高，追求工作生活交融化，即工作娱乐化、娱乐工作化。这也是人力资源管理面临的新问题。

3.人与组织关系的变化

人力资源管理研究的对象是人与组织的关系。人与组织关系发生变化内在的驱动力是技术的不断突破和应用以及社会需求的不断提升。在这双重力量的作用下，人与组织间走过雇佣关系，之后进入合作关系和契约关系。在数字化时代平台型组织新型关系中，员工身份发生改变，人与组织的关系进入崭新的阶段，不再是传统雇佣关系。

三、数字化时代人力资源管理机制的探索

在传统人力资源管理数字化转型的进程中，数字化必然推动人力资源管理的核心由基于职位、能力的管理转变为基于价值创造和价值评价的管理，进而驱动人力资源管理机制的内涵发生深刻变化。

1.以客户需求匹配人才

传统企业选拔人才是通过招聘把人才纳入组织系统中，根据职能部门的需求分配到不同岗位上。实际上这是以岗位定人才的标准，人才对市场反应是被动的，在具体工作中缺乏创造性。

在数字化时代，平台型组织打造开放的人力资源生态，目的是快速服务市场变化。人员招聘不再纳入组织内部，用人标准不再是人才与职位条件的匹配，而是与客户需求的匹配，人力资源管理的范围延伸到组织外部，招聘和配置职能转变为人才供应链的管理和建设。通过人才供应链建设紧密链接企业战略、客户需求和内外部人才市场，保证了对客户需求的最大化响应。在这样的人才供应链平台上，人员不再有组织内外部的身份标签，任何组织和个人都能在平台上创业。为了实现价值创造最大化，平台管理范围不受组织边界制约，以保证能够吸纳更优秀的人才。

2.实现人才自我管理与驱动

传统的企业用人管理主要以分配任务，通过评价、考核和表彰形式进行，组织以职位作为最小管理单元，以职位职责为边界对应组织目标的分解和流程任务的落地，考核评价、奖励都是以履职状况为基本标准和依据。

在数字经济时代，平台组织运行模式自主经营体直接面对客户，自主经营体内部分工作依据是实现客户需求。为客户创造价值是评价的唯一标准，人员追求自主经营和自主管理。所以企业在人力资源管理中，要从绩效考核管理转向客户价值管理，这样可以促使员工相互协作，充分发挥员工的积极性和创造性，推动企业不断转型升级，个人价值也得到最大化发挥。

3.培育赋能型组织

赋能型组织实质上是通过员工内部知识分享，增强他们的能力和见识，实现全体成员共同成长。传统人才管理是通过人力资源与职位的匹配，保证组织有效运行，所以专业化人力资源队伍是提高组织运行的关键。

数字化时代，人与组织关系变为互利共生模式，人才不再依附于组织，而是主动完成客户需求，实现个体发展和组织发展，对人才能力的要求也会更高。所以，传统人才管理既要通过组织规划设计，促进人员能力提升，同时还要通过组织变革转型为赋能型组织，平台要集合资源并向自主经营体或个体赋能，以提高服务客户需求的能力。