论“医院评审引领下的院科两级负责制医疗质量管理常态化”

陈忠勇

（兴国县第二医院 医务科，江西 兴国）

自改革开放开始，民营医院便是我国医疗卫生行业中的一员，经过20多年的发展，民营医院的规模和数量都在不断地扩展。如何尽快适应医改形势的新变化，在医疗市场形势发生剧烈变革的情况下走出正确的发展道路，不断提升医疗质量，强化自身的经营管理水平，促进医院可持续发展，是现阶段民营医院急需解决的重要问题。

在2003年以路桥工程第一次成功创业的农民企业家张继华先生不忘初心、励精图治，兴办医院二次创业回报家乡。在他的老家兴国县洪门工业园，有一棵百年榕树，它虽朴实无华，却永远枝繁叶茂、绿荫如盖，为人遮风挡雨。大榕树旁，“兴国县第二医院”七个大字熠熠闪光。它沐浴着民营医院改革的春风，诞生于2005年5月29日，它始终承载着救死扶伤的使命，它培育出甘于奉献、和谐友善的团队精神，它被群众深情的誉为“一家仁心仁德并且有着深厚人文关怀与和谐医患关系的老百姓自己的医院”。

建院以来，在14年里医院由小变大、由弱变强。14年前医院管理简单粗放，以经验主义为主，随着医院不断地发展壮大，医疗服务能力进一步提升，医院管理出现许多弊端，已不能适应现阶段医院的快速发展和患者日益增长的健康及心理需求。在医院院科两级管理中，科级管理的主体是临床及医技各科室主任和护士长，他们不但掌握了较好的医疗技术，也掌握着各自科室的管理资源，是管理规则的执行者；但他们不是专业的管理人员，缺乏系统的管理知识和有效的管理方法，在管理医院的实践过程中往往无从下手。许多科室管理者注重关注宏观，从而忽视了对微观的关注，存在着不愿意管、不主动管的现象。虽然科室内制定了大量的制度和流程，但制定的各项制度、流程不够细致，可行性不高，并没有真正地体现出医院管理的效用。医院往往重视医务人员专业知识的业务学习和进修培训，却忽视了管理方面的学习培训，使得医院管理理念、方法没有得到有效的提升和改变。所以院科管理往往带有院领导或者科室主任的个人烙印，这种管理模式体现的主要是“人治”而不是“法治”，这便无法适应现阶段医院发展的需要。

医院的主要功能是为病人提供高质量的医疗服务，这一功能的实现依赖于医院的各个部门及各个环节。医院的管理水平直接影响医院的医疗服务质量。作为一家年轻的民营医院，兴国县第二医院在2009年通过第二周期二级甲等综合医院评审。在2014年以等级医院评审为契机，在上级医院评审专家的“顶层”设计指导下，播撒了医疗质量管理体系化管理思路的种子，紧紧围绕着以人为本，以病人为中心，以质量、安全、服务、管理、绩效为重点，建立了“医院管理组织架构、医院质量与安全管理组织架构、医院质量与安全管理考核架构”三大管理体系。我院的质量与安全管理组织架构为：医院质量与安全管理委员会，由院长担任委员会主任，下设医疗、药事、院感、护理等12个委员会，由职能部门、临床和医技人员组成、由分管副院长担任委员会主任。明确了院长是医院医疗质量管理的第一责任人，各科室主任是本科室医疗质量管理的第一责任人，科室内再把任务细分到每个科室成员身上，实现了千斤担子万人挑、人人肩上有指标的全过程管理与控制。

医院根据《二级综合医院评审实施细则（2012年版）》及《医疗质量管理办法》等文件要求，围绕“指标、标准、质量”整合制定了《医院综合质量目标管理考核方案》并每年进行修订完善，形成了医疗质量体系化管理，实行院、科两级负责制并开展质量与安全管理活动[1]。通过周质控检查、月检查，形成《质量与安全情况通报》，每月召开“全院质量评析会”。各临床、医技科室每月对本科室自查存在的问题及《质量与安全情况通报》反馈的问题召开科室质量与安全管理会议，形成月科室持续改进意见和措施，对照问题逐条逐项进行改进，同时按照考核结果对接绩效奖惩。在日常工作中，职能部门主动上前，亲临临床一线，倾听他们的心声，耐心为他们解惑，主动为科主任们、护士长们提供优质服务。通过面对面的交流与培训，使得临床医技各科主任和护士长管理意识得到转变，由被动管理转变为主动管理。让医务人员有头绪、有条理、更加高效地开展日常工作，提高医务人员执行法律法规文件、规章制度、诊疗规范、操作常规等一系列的依从性和有效性。运用PDCA循环理论，“周而复始、大环带小环”地不断持续改进，建立了长效机制。通过科学的管理方法，摆脱了“想到一出是一出”的管理方式。医院自2014年开始，在5年多的实际运作中取得了良好的管理成效，院科两级管理水平得到了明显提升。在连续5年里门诊人次、住院人次得到不断增加，病人满意度得到稳步上升，纠纷、投诉得到逐年的下降。2018年医院DRGs综合排名在全省138家二级综合医院中位居第34位，在全省二级民营综合医院中位居第1位，在全市29家二级综合医院中位居第10位。DRG总量、DRG组数、CMI值较前明显提升，平均住院日、平均费用、药占比等各项指标明显低于同级医院的平均水平。2018年医院高分通过第三周期二级甲等综合医院现场评价及复评。

经过医院评审的“洗礼”后，我们更加清晰地了解到了各项工作的标准是什么，在工作中我们需要做什么，从而大大地提高了工作效率和质量。我们始终围绕“写己所做、做己所写、查己所毕、纠己所错”的思想观念开展工作，形成工作常态化[2]。其次则是持续改进理念深入人心，发现问题、提出整改措施，并将改进后的有效措施转化或纳入现行规章制度与流程，成为人人遵循的行为准则，不断深入持续改进。不怕有问题，就怕不解决问题，如今的院科管理让我们对实现“办老百姓放心的标杆医院”的目标而充满信心。

通过医院评审和《医疗质量管理办法》的正确引领，我们深切地感受到了医院的医疗质量正在发生着巨大的变化，医院职工队伍得到了锤炼，医疗技术水平和服务能力得到了提高，医院管理得到了加强，持续改进理念得到了推广，促进了医院各项工作的全面提升。