大型煤炭企业成本管控实践

文/贺 军 黄海阳 朱 影

在新常态下，如何加强成本费用控制，不断提高经济效益，实现高质量发展，是煤炭企业面临的重大课题。中天合创煤炭分公司葫芦素煤矿和门克庆煤矿两座现代化矿井在经济新常态的大环境下，结合自身实际情况，围绕强化成本管控促进高质量发展进行了积极的探索，取得了良好的效果。

一、成本管控思路及目标

中天合创煤炭分公司成本管控模式，是以“市场经济原理”和“价值创造理论”为理论基础，根据中煤集团“两商”战略和发展目标，围绕“强基固本、调优结构、提升效率、全面降本、提质增效”的工作思路，以“提煤质、优结构、降成本、控库存、提效率、创效益”为工作内容，提取20多项指标进行精准考核激励，使增产降本、提质增效、控员增效、管理降本、科技降本工作落到实处、起到实效，促进企业高质量发展。

二、成本管控的主要做法

1.建立互联网+内部市场化核算机制

中天合创煤炭分公司借助互联网技术，引入了内部市场化管理理念和核算机制，开发了内部市场化核算软件，实现成本费用管理信息化、智能化，促进了降本增效。

（1）互联网+内部市场化核算机制内涵。开发信息化管理软件，细化核算单位，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制，通过管理机制再造，推动企业管理创新，使基层单位之间，单位与分公司之间协作和管理关系转变为等价交换关系，可以最大限度地挖掘人、财、物、管的潜力，实现提升管理水平和降本增效。

（2）内部市场化核算管理体系构成。

一是坚持一个核心价值。以价值管理为核心，实行利润、成本双控模式。

二是设置9个要素市场。设置产品市场、物资市场（消耗、库存、回收）、矿务工程市场、电力费用市场、运输市场、人力资源市场、加工维修市场、费用管控市场、科技创新市场。

三是构建四级核算体系。构建从分公司—矿—区队—班组—员工五级市场主体的四级核算体系，实现一级核算一级、一级考核一级。

四是建立完善5项基础体系。建立制度体系、定额体系、价格体系、计量体系、考核结算体系。

五是健全五大保障机制。健全全面预算管理、全面质量管理、全员全方位业绩考核、经营风险辨识及控制管理、信息化管理五大保障机制。

（3）内部市场化核算管理机制优势。

一是以市场机制代替行政命令，激发员工潜能。通过明确市场主体，建立价格体系和结算体系，形成科学的竞争、激励、考核分配利益机制，使价值创造在薪酬分配中起决定性作用，调动和发挥员工的积极性和主动性，变“要我干”为“我要干”，变“企业发工资”为“个人挣工资”，打破干多干少、干好干坏一样，工作推诿扯皮、拈轻怕重及大锅饭分配现象。

二是以市场结算推动管理升级，提升管理效能。通过实施内部市场化管理，完善管理制度，实施业务流程、组织结构再造，优化价值链条，明确管控重点，使生产节点转变为价值节点，使生产行为转变为价值行为，有效破解因受产能限制、市场因素等影响造成的亏损局面，推动管理创新，保持较好的经营态势，提高煤矿抵御市场风险的能力，促进企业核心竞争力不断提升。

三是通过实施内部市场化管理，降低成本费用。区队科室费用支出和工资紧密挂钩，费用支出多工资就少，费用支出少工资就增加，省钱就是挣钱，节支就是增收，两矿的成本费用，尤其是重要的材料费用、工程费用有大幅度降低。

四是实施内部市场化管理，促进形成价值创造企业文化。实现工作量化考核，区队工作任务和每个岗位的劳动都处于饱和状态，减少了人员使用，降低了人工成本，减少了外委工程施工量；盘活设备使用，降低物资消耗，修旧利废价值增大；激发科技创新、小改小革，人员思想意识发生大转变，形成了一种追求价值创造的企业文化。

2.实施成本费用“PDCA”闭环管理

建立以“PDCA”闭环管理为思路的管控体系，持续加强成本费用管控，实现降本目标。

（1）P(PLAN)是指预算/计划。分析年度预算指标构成及各项费用占比，全面认清经营形势。将生产任务、煤质指标、商品煤成本（明细）、费用及税金、投资计划、储备资金、产销率、商品煤综合产率、应收账款、销售收入、内部收益等38项预算指标进行横纵向分解落实，明确管控目标，发挥指标导向作用，压实基层单位成本管控主体责任，机关部门联责责任，让基层单位谋实策、出实招、见实效。

（2）D（DO）是指如何做。坚持“一个中心、两个抓手”，即以全年工作目标为中心，坚持绩效考核和《安全生产经营目标责任状》两个抓手。抓重点、强考核，将分公司年度工资总额的43%纳入绩效考核，煤矿成本费用考核权重占50%、洗选中心成本费用考核权重占35%、物资供应中心物资成本费用考核权重占60%、机关部门成本费用考核权重占40%。强责任、硬兑现，《安全生产经营目标责任书》首次明确矿、中心、部门正职收入的4万、3万、2万与产量、进尺、成本硬兑现，副职、副总按比例兑现。按月开展绩效考核奖罚兑现，年终考核与评先树优、领导人员年终兑现挂钩。

（3）C（CHECK）是指检查监督。中天合创煤炭分公司定期编制具有38项分解指标的统计分析报表，按月跟踪预算指标完成情况及费用发生进度，监督检查各单位、各部门在提质、降本、增效方面的各项措施的落实情况和实际效果，并对发现的问题及时发出预警。

（4）A（ACTION）是行动。两矿按月召开经营分析会，形成经营分析材料的固定格式模板，将内容编辑成册；分公司按季召开经济运行分析会，通过现场讲解的形式通报降本减费指标完成情况，重点指出当前管理中存在的突出问题，提出下季度主要落实的工作事项。

通过“PDCA”闭环管理，强化成本费用控制目标导向，强化过程控制，强化考核兑现，强化工作结果，夯实了成本费用管理工作基础，做到事事有计划、事事有人管，实现了事前、事中、事后全过程循环管理，全面提高了成本费用控制管理水平。

3.推行煤质双循环管理

根据中煤集团公司煤质考核管理工作要求及中天合创煤炭分公司“提质增效”对煤质工作的要求，中天合创煤炭分公司总调度室主动应对企业高质量发展要求，积极推行煤质提升PDCA双循环管理，做到煤质精准管理，为完成年度煤质指标任务提供了有力支撑。

（1）煤质双循环管理内涵。煤质双循环管理，即煤质指标绩效考核PDCA循环管理和煤质现场管控PDCA循环管理。双循环管理工作就如汽车行驶的前后轮，后轮驱动前轮稳步前行。

（2）煤质双循环管理流程。煤质指标绩效考核PDCA循环管理流程为：分公司煤质指标计划下达→基层单位任务分解落实→分公司煤质月度/年度检查考核→分公司季度/年度煤质绩效诊断和再提高。煤质现场管控PDCA循环管理流程为：商品煤煤质提升要求→查找煤质现场存在问题→找出影响煤质提升的主要原因→制定专项提升措施→限定时间节点执行措施→检查措施落实情况→考核督办→精细化、标准化管理水平再提升。

4.优化设计提升效益

为降低成本、提高效益，中天合创煤炭分公司从生产设计、矿务工程、排矸方式、顶板疏放水等方面进行优化设计，节约了成本，提高了生产效益。

（1）优化工作面单巷布置。门克庆煤矿在矿井盘区开采布置调整基础上，工作面开采顺序由顺序开采调整为从盘区中央向两侧交替开采，工作面巷道由双巷布置调整为单巷小煤柱布置。目前，3104工作面设计两条带式输送机巷和回风巷，后续工作面带式输送机巷在实体煤中掘进，回风巷沿采空区留小煤柱（初步确定为6.0m）掘进。通过优化工作面单巷布置，防治了冲击地压，节约了巷道施工成本和巷道维护费用，增加了资源回收率。

（2）掘进矸石井下排放。井下排放矸石，既节省了排矸巷施工成本，又降低了矸石升井运输及处理费用，达到了节能减排、降耗节支，实现了降本增效的目的。

（3）应用新型快掘支护技术。通过应用新型快掘支护技术，掘进速度大幅提高。每掘进1000m，相比原方案可缩短16天，大幅度提高了煤矿效益。

（4）快速过断层。正常过断层需用时22.5天，通过调整施工方案，拉底后过断层用时16天，缩短6.5天，节省了大量的人力、物力，同时减少了设备损耗，节约了材料费。

（5）优化设计水泵试验水箱。葫芦素煤矿矿井涌水量大，顺槽及工作面需接力排水，矿井各类在用水泵总数超过800台，水泵维修周转量较大。通过设计优化水泵试验水箱，维修后的水泵合格率达到100%，有效避免了修复水泵下井短时间发生损坏甚至直接无法使用的现象，降低了水泵的无效周转及工人的劳动量，提高了工作效率，保障了生产。

5.全面加强对标管理

他山之石，可以攻玉。中天合创煤炭分公司全面加强对标管理，促进了成本管控水平的提升。

（1）广泛开展对标实践。中天合创煤炭分公司与兖矿集团转龙湾煤矿、石拉乌素煤矿交流学习了内部市场化管理经验；葫芦素煤矿对标学习神东煤炭集团锦界煤矿、补连塔煤矿、柳塔煤矿、中煤西北公司母杜柴登、纳林河二号井有关材料管理和人员配置工作经验；葫芦素煤矿、门克庆煤矿对标学习机修车间管理经验。

（2）制定对标管理方案。在已有对标实践的基础上，制定了对标管理方案，按照“立足目标、内外对标；找准标杆、全面对标；精选业务、精准对标；查找差距、深度对标；务求实效、全面提升”的工作原则，深入开展系统与业务、点与面的深度对标，分析差异、原因，找出问题症结，制定问题改进提升清单，持续跟踪评估，直到层层达标，适时创建新的标杆。

（3）开展全方位深度对标。目前，中天合创煤炭分公司与中煤西北能源公司签订对标保密协议，从煤矿基本情况、年度生产预算、组织机构及人员配置情况、薪酬福利水平、生产完成情况、煤质指标、矿井完全成本构成、管理特色等100多项指标方面，建立全方位对标指标体系，定期传送数据、深入现场进行全面深度对标，全面提升管理水平。

三、成本管控效果及结论

中天合创煤炭分公司在年初确立吨煤成本、完全成本、总费用的降本目标，并将成本预算和控制目标、奖罚兑现标准全部明确在安全生产经营目标责任状里。所属各单位、各部门也向下分解落实年初生产经营计划和预算指标，实现成本管理全覆盖，确保指标层层分解、责任层层落实，自上而下抓住管控重点，自下而上实现管控目标，体现“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”的管控局面。围绕降本增效目标，煤炭分公司各单位从生产组织保障、物资管理、修旧利废、科技创新、小改小革、工程施工、煤质管理、优化设计等10方面制定了近300条详细的降本增效管控措施，完善了考核激励方案，有效提升了成本管控质量。

总之，中天合创煤炭分公司依托信息化管理平台，运用市场化核算机制等多种有效手段，不断对标先进，全面提升了成本管理水平，实现了降本增效，促进了企业高质量发展。