农民合作社管理层成员合理取薪之我见

文|

江苏省常州市金坛区农业农村局综合科

合作社理事会成员与监事会成员（以下简称管理层成员）的积极性与合作事业发展息息相关，笔者认为管理层成员合理取薪很有必要。

管理层成员如果不是交易大户，其劳动价值需要由额外激励体现。合作社成立之初规模小、经营面窄，管理层成员的主要任务是带领大家增产增收。随着成员数量增加、服务内容扩展、产品结构越来越丰富，合作社的内部治理和产品营销推广任务越来越重，管理层成员不得不把更多的精力放在技术、销售、管理等事务性工作上，有的甚至不再从事具体的农业生产活动，管理层成员与合作社的交易量也随之变少。按照《农民专业合作社法》的规定，合作社二次分配要将可分配盈余的60%以上以交易量（额）为依据进行分配。这样的话，如果没有薪酬激励，对于一些与合作社交易量小或没有交易的管理层成员来说，他们的应有利益就得不到保障。长此以往，工作积极性难免下降。

管理层成员如以货币出资为主，其出资也需合理回报。据调查，管理层成员往往是合作社成立时的发起者。起初，他们为起表率引领作用，大多选择货币出资，引导大家入社。但合作社有别于公司，分配的主要因素不是按最初出资多少，而是与合作社的交易量（额）。加之，农业投资回报周期较长且易受外部风险影响，管理层成员的货币出资既要承担风险，又无法实现回报最大化。合作社成立一段时间后，处于运营状态的大体会分为两类，一类是规范健康的合作社，一类是“个体社”“公司社”。据统计，健康发展的合作社管理层大多数是采取取薪或激励的方式来弥补管理层出资回报的不足和对合作社发展的付出。走向“个体社”“公司社”的合作社，财务账薄中不显示任何管理层的报酬支出，但不少合作社实际收益进了管理层一人或少数人的腰包。

管理层成员如无报酬，大多数合作社将缺乏民主管理的动力和约束机制。管理层成员在合作社管理中扮演着成员大会决议执行者和监督者的角色，是合作社具体事务的管理者。调查发现，管理层成员不取薪的合作社大多数民主管理意识淡薄，主要原因是管理层成员在处理合作社事务过程中往往需要自掏腰包，久而久之就逼着他们算个人经济账，把重心放在忙自己的事业上，导致合作社的会议无人组织，具体管理事务无人做，理事长只能唱“独角戏”。普通成员一般对管理层成员的行为采取“睁一只眼、闭一只眼”的态度，他们的想法是管理层已经很不错了，没有拿大家一分钱，不能挑三拣四。这类合作社结构松散，成员没有团队意识，只有合作社的形，很难持续发展。

综上所述，笔者建议管理层成员应当采取“一社一策”的办法，把握4项原则合理取薪。

一是合作社年度有盈余的，管理层成员方可取薪，倒逼管理层成员加油干；二是管理层成员取薪总额不得超过合作社年度盈余的30%，人均取薪参照成员年度可支配收入来确定，促进分工不分家，走共同富裕之路；三是取薪方式应采取“保底报酬+绩效考核”的方式，避免吃大锅饭；四是管理层成员取薪要通过成员（代表）大会表决，受全体成员监督，防止个别人和少数人说了算，为规范化管理埋下隐患。