关于国企人力资源管理现状及改进路径的探讨

饶秋云

摘 要 人才资源是企业发展的第一资源，关系到企业的核心竞争力和可持续发展。鉴于国有企业对我国社会经济发展的重要意义，人力资源管理也成为国有企业管理的核心内容之一。本文从笔者多年负责人力资源管理工作的体会出发，分析国企人力资源管理的现状和存在的问题，提出了从人才选拔、薪酬福利、企业文化、新时代员工特点这4个方面改进国有企业人力资源管理的建议。

关键词 国有企业 人力资源 改进路径

一、引言

人力资源管理是企业管理的核心内容之一。作为企业社会化生产的三要素之一，人力资源是最核心、最活跃的资源，关系到企业的市场竞争力和可持续发展。国有企业作为我国社会经济发展的核心支柱，在实现“两个百年”奋斗目标、全面建成小康社会的过程中发挥着关键作用。但由于国有企业管理体制的局限性，在人力资源管理方面还存在许多问题和不足，难以适应我国市场经济的快速发展。本文试从以人为本的角度，对改进国有企业人力资源管理进行分析。

二、国有企业人力资源管理的现状和不足

随着我国市场经济的不断发展，人力资源是企业发展的“第一资源”已成为社会共识。但在国有企业，囿于传统的干部管理模式，在真正把人才资源作为企业发展的“第一资源”、努力营造优秀人才脱颖而出的选人用人机制方面还存在许多问题和不足，不利于企业竞争力的提升。

第一，过于依赖资源优势和政策扶持，人才优势和管理优势不突出。随着我国市场经济的不断发展和竞争的日趋激烈，国有企业限于自身的体制特点，管理效率不高、竞争能力不强，在竞争性领域难以与外资企业、民营企业竞争，而更偏重于垄断性、资源性、基础性行业。但在这些领域，国有企业往往是依靠市场准入限制和政策扶持取得市场优势地位，而非通过人才优势、技术创新实现竞争力的提升。如许多大型国有企业虽然取得了良好的经济效益，但与国际上同行业优势企业相比，在盈利能力、技术创新、员工数量、管理效率等方面都有较大的差距。

第二，缺乏战略人才选拔的稳定机制，难以适应企业可持续发展要求。具有领导能力的战略人才在任何时代都是一种稀缺资源。鉴于目前国有企业领导人员的选拔任用机制，依然是由上级部门任命或从企业内部选拔产生，受诸多条件的制约，难以按照市场规律在更大的范围内选拔出具有战略视野和领导能力的优秀人才。国有企业的成功，往往更多依赖于某位企业家的个人能力和人格魅力，同时也给企业带来过于深刻的个人化烙印，一旦领导者变更，企业又会陷入波动或衰退，这样的教训和例子是很多的。

第三，企业凝聚力和吸引力不强，部分行业人才流失严重。在市场竞争条件下，人才流失对任何企业而言都是重大问题，包括人才流失带来的核心技术和商业机密的流失、重要客户资源的流失、员工招聘及培训成本、员工流失带来的消极心理暗示等多方面。虽然总体而言，国有企业的薪酬福利待遇处于较高水平，但因目前人力资源管理的局限性，大多按照工作年限、学历资历、职务级别等条件制定员工选拔任用机制，存在薪酬体系不合理、绩效考核和激励机制不科学、缺少职业发展规划等问题，导致管理人才、技术人员等重要岗位人员流失严重。

第四，劳动用工方式的多样化降低了国有企业的经营成本，但给企业发展带来了不稳定因素。根据我国《劳动合同法》，目前国有企业用工主要有合同制职工（正式工）、聘用制合同工（短期合同工）、劳务派遣工这3种形式。随着企业经营成本的不断提高，为降低用工成本，部分行业基层大量使用劳务派遣工，如铁路行业的客运服务人员、银行业的柜台员工等。据调查，在部分国有企业如铁路运输企业，劳务派遣工工资约为正式职工的30%～50%，如考虑社会保险、公积金等福利待遇，差距更大。根据《劳动合同法》，企业工资应坚持“同工同酬”原则，但同样的岗位、同样的工作量，在薪酬福利待遇方面却因用工方式的不同而出现较大差异，导致许多劳务派遣人员心理不平衡，更因部分企业管理不规范和劳务派遣行业的混乱，随意解聘劳务派遣工、工资收入低、社会保险待遇不落实等现象较为突出，引发劳务派遣人员信访、上访乃至群体性事件时有发生，对企业稳定和社会稳定造成不良影响。

三、改进国有企业人力资源管理的路径

现代企业管理的核心是人的管理，市场竞争的实质是人才的竞争。所谓以人为本，在企业而言，应是把员工作为企业发展最重要的资源、最宝贵的财富，坚持尊重员工、爱护员工、成就员工，实现企业与员工的共同发展。鉴于国有企业在我国社会经济发展中的特殊地位和重要作用，坚持以人为本，真正把人的工作放在企业管理工作的首要位置，建立真正体现人才价值的人力资源管理机制，努力营造优秀人才脫颖而出的良好环境，对实现国有企业的可持续发展具有重要意义。本文试从4个方面提出改进国有企业人力资源管理的建议。

（一）高度重视人才对企业发展的关键作用，建立科学的人才选拔机制

自20世纪90年代以来，战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）已被许多企业采用，它强调将人力资源管理活动与企业竞争优势、企业战略联系在一起，以协助企业获取竞争优势，完成组织目标。

第一，要准确定位战略人才对企业的价值和影响。所谓战略人才，是指能够通过对市场趋势的准确把握，制定完善的企业发展战略，并通过技术创新和管理创新实现企业发展目标，从而带领企业走向成功的企业领导者。这样的例子在国内很多，如阿里巴巴的马云、华为的任正非等成功的企业领袖，对所属企业的发展起着核心而不可替代的作用。鉴于战略人才对企业发展的重要作用，建议各级国资管理部门和企业集团应建立一套科学的人才评估机制，重点从战略人才的文化素养、领导能力、人格魅力及专业领域业绩成就等方面进行科学分析，准确评价其价值和作用，并以此为基础制定相应的薪酬体系和人才选拔任用机制。

第二，要以机会公平为前提制定员工选拔任用机制。由于国有企业拥有相对较好的工资福利和职业稳定性，目前，许多国有企业内部人控制、近亲繁殖等现象较为突出，员工职务晋升和待遇提高，往往更多依赖于与领导的关系或所谓的“潜规则”，由此滋生贪污受贿、用人腐败等现象。要实现企业的良性发展，为员工提供一个公平公正的选拔任用机制是非常重要的。要重视员工职业发展规划，引导员工加强业务学习和自我提升，为员工的职业发展提供公平的参与机会;要引入和强化竞争机制，建立民主推荐、竞争上岗的干部选拔任用机制，大胆选拔任用创新型、复合型人才;要用人之长，不唯“资历论”“学历论”“身份论”，注重工作实绩，最大限度地发挥员工的潜能。

第三，要有严格规范的领导岗位考核评价机制，防范企业经营风险。鉴于国有企业领导者手握经营决策、资金管理、人事任免等重要权力，其职业操守、管理能力和经营行为对企业发展具有重大影响。为降低企业经营风险，要建立严格规范的领导岗位考核评价机制，明确企业重大事项决策流程，规范企业领导者行为边界，保证其手中的权力不被滥用;在各类考核中要重点关注投资决策、经营业绩、资金管理、员工评价等方面的情况，对经营班子的行为和业绩作出准确评价;对考核中发现的各类违规违纪违法行为，要严格按照党规党纪、法律法规和企业规章制度进行处理，努力降低企业经营风险。

（二）建立富有竞争力的员工薪酬福利体系，增强企业的凝聚力和吸引力

第一，要以企业经营业绩评价为基础，建立管理团队的薪酬体系。自我实现是人类的最高需求。企业高级管理人员对企业的经营发展作出了重要贡献，必定希望得到体现自身价值的薪酬待遇。由于经营管理岗位的重要性，国有企业应根据经营业绩评价情况，制定经营班子的薪酬体系，如参照国内同类外资企业、民营企业，采取年薪制、业绩薪酬等形式，为管理团队提供良好的薪酬待遇;对部分高科技行业或专业领域的国有企业，除年薪制等形式外，可探索采取管理层入股、股票期权、技术入股等形式，进一步把管理层利益和企业整体利益联系到一起，更好地留住人才，促进企业发展。

第二，要以员工劳动价值和工作业绩为基础，建立科学的绩效考评机制。绩效考评是人力资源管理的重要内容，也是企业员工最关注的管理制度之一，因为绩效考评与工资待遇、福利保障、晋升机会密切相关，绩效评价优秀的员工更易得到同事的尊重和上级的认可，得到更多的晋升机会。企业管理者和人力资源管理部门要高度重视绩效考评工作的重要性，制定具有竞争力和激励性的薪酬体系，要针对不同岗位适当拉开收入差距，重点向关键岗位和技术岗位倾斜，真实体现人才价值;要确定合理的薪酬层级，保证员工收入具有提升的空间，体现与其工作业绩和劳动贡献相适应的收入待遇。

第三，要为员工提供完善的福利保障体系，保证员工有尊严地生活。福利保障体系是员工待遇的重要组成部分，包括社会保险、住房公积金、岗位培训、各类津补贴等方面。随着人们生活水平的不断提高，完善的福利待遇为企业员工提供了全面的生活保障，也是体现企业竞争力和吸引力的重要因素。作为国有企业，应为员工提供各种福利保障，如各类社会保险、住房补贴和公积金、各类必需的生活补贴等，为员工提供良好的工作、生活环境。在条件具备的情况下，应逐步建立企业年限、补充医疗保险等制度，进一步提高员工保障水平，让员工共享企业的发展成果。

（三）加强企业文化建设，实现员工对企业核心价值观的认同

企业文化是企业价值观、凝聚力、素质力、执行力的有机融合，是企业独特发展历程中培育出来的共同价值认同，是企业特质的人性化体现。企业文化虽然无形无质，却是企业竞争力的重要组成部分，可以说成功的企业都有优秀的企业文化。国有企业由于产权和管理上的特殊性，建立企业文化更有其重要性。

第一，要建立廉洁文化，营造干净干事的良好环境。由于国有企业产权的虚拟化特征，企业管理者是国有资产的代理人、管理者和支配者，而非产权所有人。从人性的特点而言，国有企业管理者的廉洁自律更多是依靠个人的道德品质与职业操守。因此，在国有企业建立廉洁文化更具有重要意义。这种廉洁文化并非单纯依靠各种反腐倡廉、纪律监督方面的制度规定，而是由企业管理者带头推行的一种行为方式和行为准则，既不逾权，也不越位，严格按企业管理流程和规章制度办事，既不因手中的权力而谋取私利，也不拖拉推诿得过且过。可以说廉洁文化建立起来了，一个国有企业就成功了一大半。

第二，要建立组织文化，实现员工的价值认同。组织文化是通过共同的价值认同，培育企业员工对组织的认同感、归属感，建立起企业员工之间互相信任的稳定关系，形成企业内部和谐的文化氛围和良好的工作环境。组织文化需要潜移默化的引导和培育，要通过企业内部管理、用人机制、工作氛围的长期作用才能逐步成长、成熟。

第三，要建立快乐文化，为员工提供良好的工作环境。按照马斯洛的需求理论，人到了一定程度就有被尊重和认同的需要。现代企业员工大多受过高等教育，文化素质较高，因此被尊重和认同成为他们对企业认同的基本要素。所谓快乐文化，除必备的工作条件和硬件设施外，就是要把所有人看作企业大家庭中平等的一员，尊重每一个员工，努力营造快乐工作、平等互助、团结友爱的良好工作氛围，使为企业工作成为每一位员工的自觉行为。通过建立快乐文化，可以稳定员工队伍，提升企业的吸引力，最大限度地降低人才流失對国有企业的不利影响。

（四）针对新时代员工的特点，改革传统人力资源管理模式

随着我国社会经济的发展和人口结构的新变化，在人力资源市场已经出现了许多新的趋势。目前，年轻一代已经成为我国人力资源市场的主体，越来越多的“90后”“00后”走上工作岗位。他们的共同特点是在良好的物质生活条件下成长，具有较高的科学文化素质，思想活跃而又易冲动，工作热情高而又缺少在艰苦环境中的锻炼，独立性强而又缺乏人生阅历。这种特点对国有企业人力资源管理提出了新的挑战。体现在企业员工管理方面，就是年轻员工对工作条件要求高、性格冲动、管理难度大，人员流失率高。对企业而言，这是我国社会发展的必然趋势，只能主动应对而不可能改变大环境，这就对人力资源管理提出了更高要求。我们必须正视这种变化，按照以人为本的要求，采取人性化管理方式，主动为员工提供良好的工作环境，构建科学的人才评价和选拔任用机制、公平合理的（下转第页）（上接第页）绩效考评机制和薪酬福利体系，努力提升企业对年轻员工的吸引力，满足企业发展对人才的需求。

四、结语

本文试从国有企业人力资源的现状和存在的问题为出发点，从人才选拔、薪酬福利、企业文化、新时代员工特点等方面对改进国有企业人力资源管理进行探讨，希望对国有企业管理者和人力资源管理部门的工作有所裨益。

（作者单位为广东省铁投置业发展有限公司）

参考文献

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