企业集团构建财务共享中心的现状与对策探讨

【摘 要】进入网络化的时代，“共享”成为了新的研究和创新方向，生活中有共享单车、共享充电宝、共享雨伞等，现代化的企业管理中也出现了“财务共享中心”。随着计算机科学信息技术的不断更新和突破，在财务2.0的关键时期，构建财务共享中心已经成为企业集团优化财务工作的切入口。近年来，企业管理者纷纷认识到了财务共享的优势，正如火如荼地开展财务共享中心建设，将其应用于企业管理中。基于此，本篇文章探讨了企业集团构建财务共享中心的现状和对策。

【关键词】企业集团；财务共享；现状；对策

长期以来，企业集团财务管理工作的优化一直受到客观的限制，一方面是企业集团下属的子公司、区域公司、网点分布在各个地方，地区跨度较大，难以形成统一的管理；另一方面是企业集团的业务范围和涉税范围较广，财务管理工作本身就很复杂，实现优化的难度较高。作为一种新兴的财务管理模式，财务共享中心正在改变企业集团财务管理工作的现状。在当前的市场形势下，竞争发生在不经意间，企业集团承受着来自多方的压力，通过优化财务管理工作实现成本的有效控制、内部管理质量的提升、竞争优势的巩固就显得至关重要。

一、企业集团财务共享中心的优势

第一，有利于实现专业化的分工，财务共享中心有别于传统模式下围绕任务内容确定岗位分工，而是围绕业务种类以过程为中心确定岗位分工，前者在划分和调节上难度较高，更难实现专业化的分工，后者则可以充分考虑会计职能在系统内设置参数，确定规范的处理流程，从而实现专业的分工，后期还能依据企业集团的发展布局进行调整。

第二，有利于降低财务运行成本，财务共享中心建成投入使用后，企业集团不用像过去一样在各个子公司中设立独立完整的财务部门，而可以依托财务共享平台对各个子公司重复、大量、分散的财务工作实现统一、标准、规范的处理，这样一来在降低各个子公司财务工作成本的同时，企业集团整体的财务工作成本也随之下降。而且，现阶段国际化的合作越来越频繁，企业集团的涉外业务越来越多，不少企业也会在境外设置分支机构，财务共享中心有利于减少境外分支机构的运行成本。

第三，有利于提高财务管理的质量和效率，财务管理和制度难以在集团内部形成统一，长期困扰着企业集团的管理者，总公司在每个会计期期末处理的财务数据多元化，很难在此基础上进行整理和分析，使得企业集团的战略布局难以依据财务数据规划，而财务共享中心建成以后，集团总公司能够在财务共享系统内查看各个子公司的财务状况，各个子公司也是在财务共享系统内上传财务数据，而系统内通过参数和程序设置形成统一的规范和管理较为容易。

二、企业集团构建财务共享中心的现状

（一）组织结构问题，管理职能难以发挥

一般情况下，企业集团的财务共享中心是由总公司直接接管的，而从组织架构的角度，总公司和各个子公司是相互独立的法人，也就说两者之间通常并没有管理的授权，因此，在实务中即使在财务共享中心，总公司与分公司间的沟通效率也不高，常常受阻。而财务共享中心的工作人员，为了完成自己的本职工作，有时会被迫降低对集团各个子公司的要求，使其上报的财务数据并不能完全符合共享中心管理的规定，这样一方面不仅与构建财务共享中心的初衷背道而驰，管理职能难以在企业集团落实，还会大大增加财务数据出错的概率，使企业集团陷于高财务风险中。

（二）付款、报销、往来流程需要进一步的优化

首先，企业集团的业务种类较多、业务量大，收付款发生在日常的活动中，但因为一些客观的时间差，比如单据上传的时间，导致一些付款并不能实时完成，进而使得往来单位不间断地向中心查询付款进程，这无疑会影响财务共享中心的运行效率，况且就算这些时间差不存在，也常有业务人员上传的单据不符合规范和标准，导致重复作业也会影响效率；其次，大型企业集团差旅等需要报销审核的业务较多，审核工作既要严格严谨，同时又是枯燥和单一的，而且报销与审核的双方信息又是不对称的，这样一来效率就会下降；最后，依托财务共享中心，由共享中心的工作人员单方面的与往来单位沟通，往往会使企业集团处于被动的位置，一方面是员工对各个子公司业务的认识和了解有限，另一方面往来单位更愿意與各个子公司直接对接。

（三）财务人员流动的频率明显变高

财务共享中心是以过程为中心的流水式工作模式，也就是每一个固定环节由固定的人员单线负责，虽然这样可以使工作人员对某一项处理流程精通和熟练，但也会使工作人员感觉枯燥乏味，失去工作的积极性，引发后续对自身职业生涯的担忧与顾虑，重新规划自身的职业发展，况且财务共享中心处理的大都是重复、大量、分散的财务工作，种种因素造成财务共享中心的人员流动较为频繁，而这种情况并不利于企业集团财务共享中心的构建，还会增加财务共享中心运行的成本。除此之外，企业集团针对财务共享中心构建的激励考评机制还不够完善，使得共享中心工作人员在高工作量下得不到应有的回报，也会加速人员的流动。

三、企业集团构建财务共享中心的对策

（一）合理授权，明确责任并加强监督

一是根据企业集团管理的现状赋予财务共享中心一定的权利，组织结构使得财务共享中心工作中常受阻，而授权是改善这一问题的直接方式，财务共享中心的负责人要明确中心的职能，通过宣贯使得各个子公司的财务管理者认识到财务共享中心的优势，突出强调中心运行对企业集团战略发展的影响，以及对各个子公司发展的影响，以此来提高对中心授权之后，各个子公司能够积极配合中心的工作，提高企业集团财务管理的效率。二是明确各个子公司的责任，加强对中心运行的监督，这个可以通过定期的检查实现。总公司作为财务共享中心的直接负责人，也要肩负起定期检查的工作，一方面要细化各个环节的工作，明确责任范围，使得可以实现准确的追责，另一方面还要有具体化赏罚机制，从侧面激励各个子公司配合财务共享中心的工作。

（二）结合现状加强业务流程的规范与标准

对业务流程的优化设计要强调的是规范和标准，这是财务共享中心高效运行的基础，而就实务中存在的票据上传时间差问题，不仅要在各个子公司间形成统一固定化的填制模式，有标准化的填制规范，使上传的票据不会因为不符合规范而返工，还要结合企业集团的业务量控制好票据上传的数量和频率，让共享中心的工作人员能够及时处理上传的票据，避免因为票据积压频繁接到往来单位查询问答。当前，这些都是基于对业务流程的熟悉和认识，这要求财务共享中心的构建负责人有足够的专业学识和实务经验，还要对企业集团的业务种类和流程有一定的了解，并有能力结合这些内容科学规定财务共享中心的每一环节的分工，从而优化流程设计。

（三）完善激励考评机制，组织定期培训

首先，要从激发工作人员积极性的角度，结合财务共享中心在企业集团中的位置和工作的内容，合理的建立健全激励考评机制，同时还可以考虑适当地增大中心中各个环节的衔接，使得工作人员能够全面的了解自己所負责的环节，也能很高的改善单一工作的乏味；其次，要从专业的角度对工作人员进行定期的培训，配置专业性强的团队，财务共享中心在我国的构建依然是初期阶段，实务中的应用还不够健全，要想强化应用效果，增强员工的专业程度是有效的途径，毕竟共享中心的构建与运行依赖于工作人员的支撑。

四、结语

总而言之，企业集团构建财务共享中心的确能够改善其财务管理工作现状，一定程度地提升工作的质量和效率，但财务共享中心毕竟是一种新兴的管理模式，其在实际的应用中依然存在或多或少的问题，集团管理者要认识到两面性的存在，具体的应用要结合自身业务、经营管理以及内外环境的实际情况，在实践的过程中不断优化中心的建设，使其更满足自身的需求，从实处为企业集团创造有形或无形的价值。

（中铁建设集团有限公司财务部共享中心，北京 100040）

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作者简介：牛燕玲（1976—），女，汉族，甘肃兰州人，会计师，研究方向：企业集团构建财务共享中心的现状与对策探讨。