新能源企业业财融合下预算管理流程优化思考

【摘 要】《礼记.中庸》中提到“凡事预则立，不预则废”，说的是做事情，事先有准备易于成功，若没有准备则容易失败。结合企业的预算管理可以看到，企业的日常生产经营管理或是重大战略投资方针的制定等经营决策都离不开预算管理。新能源企业若想提升其预算管理水平，优化预算管理相关流程，在预算管理中就应有效的结合业财融合理念。本文将从基于业财融合的预算管理特征入手，继而揭示新能源企业预算管理过程中所存在的问题，最终提出业财融合下新能源企业优化其预算管理流程的策略。

【关键词】新能源企业；业财融合；预算管理

能源是人类生存和发展的重要基础，开发绿色能源已经成为世界能源发展的方向。新能源（如风力新能源，太阳能新能源）不但是天然能源，还是可再生能源，是公认的未来替代能源之一。新能源企业存在先期建设成本高、投资回收期长、投资回报率差异较大。因而，对于新能源企业来说运用预算管理工作可以起到降低成本费用、节约企业运营资金、有效规避各类财务风险的作用。一些新能源企业在进行预算管理过程中，仅注重财务方面的预算管理，而忽视了业务方面，使其预算管理达不到应有的效果。因此，对于新能源企业应将业财融合与预算管理流程予以有效结合，才能发挥其应有功效。

一、基于业财融合的预算管理特征

（一）基于企业战略为出发点实施预算管理

战略是企业的生命，也是企业未来发展的“压舱石”。战略形成于企业预算管理之前，其对于预算管理的体系建设、编制、控制及日后考核会起到决定性作用。作为新能源企业，其战略目前可谓是长期的、有针对性的。因此，业财融合下的预算管理，能够做到将其战略目标进行有效分解、层层落实，使得战略目标具有可实施性及可操作性，为最终实现战略整体构想发挥作用。

（二）以价值活动为导向合理配置各项资源

价值最大化是企业经营的最终目标及落脚点。再大的企业，其所掌握、调配及整合的资源也都有限的，如何能够将有资源进行有效整合、充分利用资源以实现价值活动的有效性显得十分重要。业财融合的前提下，预算管理围绕价值导向展开，使得业务活动的识别、量化、分析、考核更加有针对性，将企业的关键资源配置给增值作业，减少浪费作业，控制辅助作业，消除不增值作业。

（三）以业务流程为落脚点驱动业务进行

企业若想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，只有在保证产品或是服务质量的基础上，降低价格才能赢得胜利，因而企业竞争其实是价值链的竞争。业财融合下，预算管理不但能够覆盖价值链的各环节，更为重要的是能够反映不同业务活动之间的有效联系。因此，业财融合下的预算管理，更加注重业务驱动战略实施，以实现预算的全方位、全过程的立体交叉无死角管理。

（四）以动态管理为手段加强业财融合

企业发展过程中，变化是永恒的。因而，对于价值链导向下的预算管理应该本着动态管理为手段为加强业财融合的能力。企业在其日常生产经营过程中，增值作业和非增值作业是在不断的变化并相互转换的，预算管理也要随之进行相应的变化 。业财融合前提下，可以结合业务的发展对于预算管理进行适当的调整，最终达到财务与业务的高度融合之目的。

二、新能源企业预算管理过程中存在的问题

（一）重财务、轻业务，预算体系有失偏颇

新能源企业在预算管理过程中，未有按照三级管理模式建立起三级管理责任中心，从而造成互相推诿、扯皮问题的出现。预算体系涵盖了制度管理体系、指标体系、报表体系及定额管理体系等方面，从而形成了一整套卓有成效的预算管理体系。由于企业在预算管理过程中重视财务数据，而轻视业务过程，使得指标体系和报表体系未能横向到边、纵向到底，导致业务与财务缺乏最底层的融合基础

（二）财务、业务协调性较差，使得预算编制效果不佳

预算编制是预算管理的前提，其编制的得当与否、是否具备一定的可操作性，直接关系到未来预算的实施。以某新能源锂电池企业为例，其在预算的编制过程中，仅是从人、工、物、耗、损等几个方面进行。财务部门没有与相关业务部门，如采购、生产、销售、设备等部门作以系统沟通，对未来采购主要的材料——镍钴锰酸锂的市场行情没有进行有效预测，因钴金属上涨，从而造成采购成本上升；再有因夏季湿热天气会增多，如果设备部门不能做好抽湿设备的检修或是维护，将直接影响到产品的质量及数量。而相关设备的检修或是采购的成本问题，财务部门没能很好的预测，最终造成预算的编制缺乏实际意义，而影响后其的执行及考核。

（三）业务没有很好的渗透到预算中，造成预算控制力度不强

目前新能源企业在预算执行方面，如成本費用控制、利润水平控制方面，都有了一定的进步。但是，因为专业分工不同的问题，依旧存在重视财务分析财务预测，而轻视预算的问题。这样的一个直接问题便是，企业对于成本费用控制仅局限于数字之上，正所谓“知其然不知其所以然”。其原因在于，财务部门没有同业务部门进行很好的交流，而其对于其他业务问题，如生产、工艺、流程、采购等业务又不很清楚。可见，由于业务元素没有很好的渗透预算当中，财务部门即使想对于预算实施应有的控制也显得有些力不从心。

（四）业财之间的切合度不强，使得预算考核起不到积极作用

新能源企业在预算考核过程中，存在重结果不重过程、重绝对数据轻相对数据、重会计利润轻业务利润等功利性较强的预算考核方法。上述问题存在的主要原因，在于业务与财务基本没有融合，较为冰冷的财务数据背后，难以真正从根本上解决企业实际生产经营过程中的问题。有些时候，相关业务部门为了完成考核指标，而不得不采取一些牺牲企业长期利益的方式进行。因此，业财之间的切合度不够，使得预算考核起不到积极作用。

三、业财融合下新能源企业优化其预算管理流程的策略

（一）加强业财融合，完善预算体系建设

预算体系的建设，是通过业财融合优化预算管理流程的重要一环。企业应该从完善预算组织体系、预算指标体系的、预算报表体系、预算编制、控制及考核体系等几方面入手，从根本上理顺预算管理流程，起到加强业财融合、完善预算体系建设的作用。

（二）提升业财融合协调性，做好预算编制工作

预算编制是预算管理的龙头，对于新能源企业来说，在预算的编制过程中，财务部门应该与业务部门做以充分沟通。将市场、生产、工艺、流程、研发、销售等相关因素做以综合考虑，从而将财务预算同业务预算予以有效融合。这样不但解决了企业预算编制脱离实际的原则，更为重要的是能因此而节约大量的人力、物力与财力，改变以往为编制预算而编制的工作作风。

（三）将业务元素有效渗透至预算，有效提升预算控制力度

预算控制即预算的执行阶段，是整个预算管理工作的灵魂。财务部门应该深入到业务中去，在有效研究业务的基础之上，将其与财务预算控制进行相互渗透。同时，企业还要改变以往事后控制的方式，将预算控制提前至事中乃至于事前，从而在第一时间在到预算控制的目的。

（四）提高二者间的切合度，加强预算考核

有制度无考核，制度等于零。对于预算考核来说，关乎到整个预算执行的效果。新能源企业在实施预算考核过程中，虽然相关数字指标非常重要，但是要结合实际业务情况，要更加從业务角度来对于预算指标的完成情况进行考核。要从企业长远发展的角度来看待一切问题，要避免出现为了考核而考核的短期行为。针对新能源企业而言，要做好增收节支工作，主要是抢电量、压成本、降费用等。在对标管理考核中，己将这些财务技经指标分市场柔性指标、管理刚性指标纳入考核利润范畴。

总结：新能源企业作为我国的新兴行业，在环保、节能等方面发挥其较大的作用。但是，新能源企业在预算管理过程中仍在着一定的问题，究其原因，主要在于其没能将业财融合同预算管理进行很好的结合。新能源企业要从业务财融合的角度出发，优化预算体系建设、做好预算的编制、执行及考核等工作，以实现优化预算管理流程的作用。

（湖南中广核综合能源服务有限公司，湖南 长沙 410000）

参考文献：

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[6]陈岩，陈斯琴.新能源产业竞争能力模型分析[J]. 时代经贸. 2017（27）.

作者简介：言普（1975—）；女，汉，籍贯：湖南省株洲，专科，毕业于中南林学院；现有职称：中级会计师；研究方向：新能源财务成本。