国企混合所有制改革的成功探索——以冀中能源老母坡煤业有限公司为例

高铁林；和金财；靳卫；杜国栋；曹江红

（①河北师范大学商学院，石家庄050024；②山西古县老母坡煤业有限公司，临汾042403）

0 引言

党的十九大报告提出“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”的重大论述，为国有企业改革指明了方向。随着混合所有制改革的不断深入，国有企业并购、民营企业参股、员工持股、整体上市等形式层出不穷，但是在能源领域企业混改成功的案例少之又少（王伟，2011；王妍，2017）。冀中能源老母坡煤业公司（以下简称老母坡煤业）坚持以原煤生产为主营业务，凭借其高于行业平均水平的持续盈利能力和高度社会责任感，已经成为冀中能源邢矿集团的重要组成部分、山西古县经济发展的重要拉动力。

1 基于国企和私企混改下的双元组织模式

通过对老母坡煤业的访谈和调研，以及对老母坡煤业成功经验的总结，我们发现“双元组织能力”在其发展过程中起到了核心指导作用。“双元组织能力”即，基于对环境的客观认识，通过重组、变革、转型等方法，将矛盾事物加以整合，寻找“生机”，来帮助组织获得可持续发展的能力（冯云霞、蔡金峰，2019）。这种能力集中体现在老母坡煤业解决领导和管理、集权和分权、技术创新和成本把控、文化和利益、经济效益和社会责任等矛盾的过程当中，老母坡煤业通过整合、控制和管理过程，得以相反相成，寻找到动态平衡，推动组织持续演化，获得竞争力和组织可持续发展的内生能力。

1.1 二元管理制度：集权与分权优势互补，领导力和管理力交替进行

1.1.1 集权和分权优势互补，核心组织设计功不可没

在老母坡煤业整合初期，根据邢矿集团的战略目标，决策者有意识地进行组织结构的重新设计，同时配合相应的管理机制，来部署和实施战略要求。在核心组织设计上，成立以专业管理人才和技术人才为主的核心管理层。管理上：核心管理者坚持制度化管理，以身作则；建立互信、高效、团结协作的管理团队。技术上：引进邢矿集团的先进技术和设备，同时针对当地特殊煤层，自主研发“薄煤综采”和“沿空留巷”技术，大大提高煤炭综采效率和安全生产水平。

集权方面，老母坡煤业大力推进制度化建设，由传统粗放管理向制度化、精细化管理转变，大大提高了政策执行力和生产效率。同时，制定了涵盖全面预算管理、设备和材料供应管理、销售定价管理，用工薪酬管理、产品质量控制、考核激励管理等生产经营各个环节的管理体系，形成了一整套对产、供、销，人、财、物全覆盖的管理模式。

分权方面，集中体现在人事权和定价权。人事方面，用人不论资排辈，没有地域差异，原则上能者上庸者下。定价方面，成立由晋冀两地人员组成的定价委员会，时刻跟踪市场走势，共同决策，及时调整销售价格，努力确保价格最优，使效益最大化。

在如今的老母坡煤业，一方面要服从制度和组织权威，另一方面根据市场变化，又要灵活机动。这种组织设计，帮助企业规范了生产，又赢得了市场，大大提升了生产效率和经济效益。老母坡煤业在“集权与分权”矛盾平衡过程中，充分利用组织设计这一杠杆，来谋划公司的发展和组织能力的建设。

1.1.2 奏效领导力和规范管理力交替进行

老母坡煤业从建立现代企业制度到行业资源整合再到成功拿下资源整合的主体资格，体现的是奏效领导力和规范管理力的交替进行，甚或是两者优势的融合和充分发挥。正是这两轮变革和一次危机带来了老母坡煤业如今的辉煌。

第一轮变革为2004 年的所有制改革，以靳卫为主的领导层的果断决策，使老母坡煤业脱离古县城镇集体工业联社（原二轻局），成为股份制企业。通过所有制改革的推进和完成，使得老母坡煤业建立了相对标准的、适应市场经济的现代企业制度，为企业的进一步发展奠定了基础。

第二轮变革为2008 年老母坡煤业与冀中能源邢台矿业集团有限责任公司的资源整合，正式成为国有企业控股公司。2008 年受国际金融危机影响，国内煤炭行业市场规模收缩、市场低迷暴露出老母坡煤业公司采煤方法落后、技术水平落后、管理混乱等痼疾；同期，中央和山西省政府提出煤炭行业健康可持续发展新方向，展开多轮资源整合。面对这种复杂情况，老母坡股东团队提出行业内资源整合并且不局限于本地区的重大决定——走出山西省寻找资源整合伙伴，主动与邢矿集团接触。同时，邢矿集团也组建专业团队对老母坡煤业进行大量和详细的前期调研，派出以孙占峰为首的谈判小组，围绕着从股权到管理架构等诸多内容，展开长达半年、每周三四次的谈判。双方团队在谈判期间虽言辞激烈且据理力争，但表现出极大的合作诚意，赢得了彼此的尊重和信任，为以后双方的融合奠定了坚实的基础。

一次严峻的危机为2009 年邢矿集团面临着被终止资源整合项目，向西山煤电集团转让老母坡煤业公司控股权的危险。在这种情况下，邢矿集团负责资源整合的领导团队力排众议，决定继续争取与老母坡煤业的合作。一方面，继续加强对山西省有关文件政策的学习研究，对山西省、临汾市出台的各项资源整合文件进行认真梳理，并编制《山西省相关政策汇编》，反复学习研究，从中找出争取资源整合主体资格的突破口。另一方面，按照目标管理法，科学梳理工作程序，调整制定工作目标，责任明确到人，抓紧主体资格的争取跑办。最终，邢矿集团以严谨务实的工作态度、科学有效的工作方法和规范出色的整改措施，赢得了山西省各级政府的认可。2009 年12 月，邢矿集团成为山西省唯一一家异地煤矿企业拥有整合主体资格的煤炭企业。跨省资源整合的成功，为老母坡煤业第二轮变革奠定了坚实的基础，而这种成功的关键，在于领导人的魄力、领导团队的努力以及科学规范的管理。

纵观其整合发展历程，老母坡煤业公司决策既能够把握方向和大局，又能够精耕细作，做好内部管理工作。这种领导和管理交叉进行、利用和探索并重的整合思维帮助公司双方建立互信、有效融合、赢得成功。

1.2 二元平衡——技术创新与成本把控

老母坡煤业在技术革新和成本把控方面不断探索、寻求平衡。经过几年的努力，不仅技术创新成果颇多，在产量方面也有了大幅度的提升，为企业在行业内取得了话语权，奠定了行业地位。

1.2.1 建立完善的技术管理制度及“导师制+N”人才工程培养计划

老母坡煤业与邢矿集团整合后，在技术方面，逐步修订完善了《技术管理体系》和《科技创新工作管理办法》等制度，明确了科技创新的范围和对象，构建了以工程技术人员为主体、专业技术骨干为支撑、岗位技术工人为群体的科技创新运行体系。同时，成立了科技成果评审委员会，梳理了科技成果申报立项、过程管理、效果评定等运作流程，确定了考核奖惩的具体办法。

老母坡煤业以“导师制+N”的形式，提升人才队伍建设水平，形成了良好的培养、使用、考评、激励运行机制，为企业的健康稳定科学发展提供了有力的人才支持。该公司根据企业发展、人才结构、岗位设置和专业水平，详细制定人才培养工程实施计划，以“导师制”推进提高质量，激发人才队伍建设的造血功能。2018 年以来，各专业共指定导师26 人，捆绑培养对象30 人，基本上均达到了培养目标。

1.2.2 校企合作，为企业技术创新寻找核心竞争力

2013 年开始，老母坡煤业与中国矿业大学合作，完成多项技术创新项目，如表1。其中共耗时一年零两个月，总投入1500 万元经费的《近距煤层重复采动无墙体沿空留巷关键技术研究》项目，着重开展优化掘进期间巷道支护新方法和改进创新留巷期间巷旁支护技术研究，并提出关键理论与技术成果。

表1 老母坡煤业与中国矿业大学合作完成的技术创新项目合计

同时，老母坡煤业根据专业划分以及精简高效的原则，建立了一支由一线技术管理人员组建的专业技术团队。同时，在日常技术管理工作中，进一步强化专业技术培训工作。公司制定年度培训计划，通过“请进来，走出去”相结合的方式，针对矿井各专业技术人员开展多形式、多内容的技术培训，进一步提高专业技术人员业务素质，提升矿井整体技术水平。

1.2.3 技术创新与成本把控之间的平衡初显成效

校企合作为老母坡煤业引入先进的技术和人才，共享学校信息和资源，不仅大大节约了企业成本，同时助力企业技术创新，且成绩丰硕，前后共完成二十余项科技创新成果以及四项专利。

①在高产高效方面，以打造“薄煤综采示范矿井”为准确定位，对薄煤层综采工作面采煤机滚筒叶片进行改造，使割煤循环时间提高近20%；企业最核心的技术成果“近距煤层重复采动无墙体沿空留巷关键技术”，降低了40%的巷道掘进工程量，采掘衔接缩短了3 个月，采面资源回收率提高至98%，实现Y 型通风，降低采面瓦斯浓度，促进矿井安全高效生产；“全矿井近距煤层无煤柱协调开采技术体系”六个项目，掘进队由4 个减少为2个，减少人数150 人以上，少掘10 条回采巷道，少掘进工程量9100m，资源回收率提高了14.2%，万吨掘进率提升了42%。

②在节省资金方面，老母坡煤业“全矿井近距煤层无煤柱协调开采技术体系”，从2013-2016 年共累计新增销售额42798.5 万元，其中新增利润21728.5 万元，节省4193 万元。其中企业最核心的“近距煤层重复采动无墙体沿空留巷关键技术”，节约成本685 余万元。具体情况如表2。

表2 老母坡煤业“全矿井近距煤层无煤柱协调开采技术体系”项目总经济效益汇总

1.3 二元组织文化：“和创”+可持续发展

1.3.1 兼容并包、求同存异，共创“和创”文化体系

企业文化作为公司目标实现的重要机制，是老母坡煤业发展过程中一直较为关注的。面对双方冲突和矛盾时，老母坡煤业按照“兼容并包、求同存异”的原则，以“平等者”的姿态与各利益相关群体的深度沟通，在正视文化差异性的基础上对文化基因进行有效融合和改造，建设了一套符合实际、适应战略、兼容并蓄，并为广大员工普遍认同和接受的企业文化体系。老母坡煤业把邢矿集团“和新”文化植入企业，精心打造了以“合作”“务实”“创新”“超越”为核心要素的“和创”文化体系，使实干精神、主人翁精神、进取精神、团队精神等，在企业发展中得到深层培育、持续发扬，为企业安全高效可持续发展提供了思想文化支撑。

1.3.2 承担社会责任，坚持绿色环保，追求企业可持续发展

在企业发展壮大的同时，老母坡煤业始终没有忘记一个企业的神圣职责——履行社会责任。对外，老母坡煤业累计上缴税金13.0304 亿元，年年被地方政府授予“企业纳税特别贡献奖”。同时，老母坡煤业坚持企地和谐，和当地政府关系良好，积极合作、精准扶贫，带动了古县经济发展。十年间，老母坡煤业先后支出资金2938 多万元帮助当地乡村建楼房、修公路，并积极开展精准扶贫、定点扶贫，帮助贫困农户发家致富。仅2018 年，就一次性向当地14个行政村捐赠了精准扶贫款150 万元。积极与老母坡所在安吉村合作，挖掘和培养当地人才，安置当地270 多人，解决了全村近四分之一的就业问题。

为了实现高质量发展和节能环保的目标，老母坡煤业从废料、废水、废气处理和矿区环境等内容，按照国家规定，自2011 年改扩建的同时开始大力施行循环利用和绿色处置。在主要废料——煤矸石的处理上，面临解决历史遗留和实时排放的双重考验，老母坡煤业自2016 年开始探索煤矸石的处理方法，联合当地周边的三家矿厂，采用深坑土层和煤矸石层交错堆填，表层种植树木绿化方法。该方法耗时半年、投资2700 多万元，解决了历史遗留的80 万吨的煤矸石，并且同时解决了实时产生的煤矸石废料。

2 结束语

通过对老母坡煤业“国企与私企混合所有制改革”模式的全面调研，在十年的合作过程中，老母坡煤业始终坚持以“双元组织”理论为指导，贯彻落实“创新、协调、绿色、开放、共享”的高质量发展战略，充分发挥国有企业的先天优势，尊重市场规律，坚持改革创新，创造了显著的经济社会效益，取得了巨大的成功，积累了多方面的成功经验，而且已经在局部得以示范推广。虽然在老母坡煤业发展过程中还有诸多需要深化、探索和改进的方面，但仍然是混合所有制改革合作的一个成功典型和样本，具有广泛的示范意义和借鉴价值，具有可复制性和可推广性，应该予以大力宣传推介，以期产生更广泛的示范效应。