浅析价值工程在潍柴的应用和发展

胡中伟

（潍柴动力股份有限公司，潍坊261001）

0 引言

价值工程理念自上世纪70 年代末进入中国以来，迅速在各行各业得到普及和发展，在80 年代90 年代达到了一个高潮，国家于1987 年发布了标准GB8223-87《价值工程基本术语和一般工作程序》，随着改革开放的深入，市场环境发生了很大变化，原有的经验对于实践指导性逐步降低，90 年代中期以后价值工程推广应用逐渐变冷。潍柴在2007 年实施价值工程以来，因应用价值工程的企业很少，没有经验可以参考，通过不断探索和创新，走出了一条潍柴特色的价值工程之路。笔者从价值工程的角度对潍柴的实践进行了观察和思考，限于笔者水平和视野，观点肯定有偏颇、不足和遗漏，希望业界专家能进一步深入挖掘和总结潍柴的实践，提炼成新时期中国特色的价值工程，以促进价值工程的发展。

1 价值工程相关概念的发展和潍柴实践

潍柴价值工程的前期发展也是遵循价值工程的四个发展阶段（降低材料费用、现有产品改进、新产品开发和系统地价值工程）规律进行的。

1.1 价值工程相关概念的发展和不足

根据公司指示，技术层面首先引入价值工程，因此在前期应用过程中，技术人员首先是学习和实践GB/T8223.1中“价值”术语。

1.1.1 价值工程相关概念的发展

1987 年，国标发布了GB8223-87《价值工程基本术语和一般工作程序》，在2009 年修订发布了GB/T8223.1-2009《价值工程第一部分：基本术语》，将其中的基本术语进行了修订，说明价值工程理念在具体应用中得到了发展和更新，术语更加严谨和贴近实际应用，主要变化见表1。

1.1.2 标准术语的不足

通过术语的深入分析，发现GB/T8223.1 没有对“费用”和“效用”进行定义，容易产生歧义，进而影响对价值的评价。相信很多读者有过这样的经历，就是在茫茫国标中很难找到一个与本专业联系较远的术语定义，就算是找到该术语，是否适用也需商榷，甚至有可能在不同的标准中该术语有不同的解释。限于时间，笔者未在标准中找到“费用”和“效用”，于是笔者提供了能找到的两种有代表性的概念，即图中的“理解1”和“理解2”，但两种理解却有很大的差异，具体分析见图1。

从图1 可以看出，不同量化视角来看“功能”和“费用”其量化值是不同的，但GB/T8223.1 中的“价值”并未明确要从哪个视角来定义，容易造成理解上的歧义。而在GB8223-87 中提到“价值工程的目的是以对象的最低寿命周期成本可靠地实现使用者所需功能，以获取最佳的综合效益”和价值工程的主要特点是“以使用者的功能需求为出发点”，但以潍柴的实践来看，从“寿命周期”范围和“使用者”角度统计功能和成本来衡量“价值”在很多情况下不适用。

1.2 潍柴在基本术语方面的探索实践

1.2.1 以“寿命周期”范围统计成本和研究价值比较粗放，企业需要研究不同使用期的多级市场的产品价值

表1 价值工程基本术语的发展及潍柴具体应用

图1 “价值”术语的概念图及理解差异

耐用工业产品的市场已经从传统市场细分为多级市场，如至少包含新品市场、二手市场、再制造市场和回收市场，如图2 所示，每个市场都有不同的使用者和消费者，他们的成本只是寿命周期成本的一部分，因此他们关注的是使用期内的成本，而不是全部寿命周期成本；产品在使用者手中的寿命出现了向两端发展的变化，如很多卡车车主在使用1 年后就卖掉换新车，产品未出保修期就已进入二手市场；与之相反，再制造技术则改变和延长了产品的寿命周期。

同理，局限于特定市场的使用者或消费者无法对功能进行完整的评价，如潍柴发动机的耐久性逐步从80 万公里升级到180 万公里，这对于二手市场及以后的顾客来说是利好，但对于新品市场的顾客来说，只是过剩功能更加过剩；在不同的市场会有不同的企业提供不同的服务，不仅是消费者就算是企业也很难将不同使用期内的功能和成本进行统计和衡量。

并且，产品是一个持续增加功能和成本的载体，产品在不同使用期的价值也不相同。如图2 所示，当产品在进入二手市场后动力性不足时，需要企业进一步提供服务。企业为了持续发展，会不断与顾客保持良好的沟通并持续地为消费者提供服务，已经从单一商品价值扩展到了附加值和其他各种服务，企业要研究产品就要研究其在不同市场的价值。

1.2.2 以“使用者”角度统计功能和研究价值有局限，企业必须从“相关方和顾客”角度研究产品价值

商品作为功能的载体，不能仅满足使用者需求，必须满足相关方和顾客（定义见图3 GB/T19000-2016《质量管理体系基础和术语》术语）的需求，才能成为合格的商品。如发动机的使用者更多关注的是动力性和经济性，但如不能满足政府的排放要求，企业就不能生产或遭到处罚，如德国大众的“排放门”；如不能给流通环节带来利润，消费者就很难见到商品；如不考虑维修者的利益，试问有多少消费者会买维修点离家很远的商品；如果新产品的投资回报率不符合所有者和合作伙伴的要求，这个新产品大概率不会开发，等等。如此，不管消费者或使用者是否愿意，他购买的产品承载着相关方和顾客的各种不同形式的需求，随着产品的销售而得以实现。因此，在潍柴实践中，在研发流程中引入了QFD（质量功能展开），在进行市场调研时，不再是单一的从消费者或使用者角度衡量功能，而是从“相关方和顾客”的角度来衡量。从实践来看，产品得到了畅销，潍柴取得的成绩得到各界认可，同时支撑企业实现了差异化产品战略。

图2 产品在不同市场（使用期）的功能表现

图3 GB/T19000 中相关方和顾客的术语

1.2.3 企业遇到的困难

在寿命周期内带来收益的新技术，有时却很难得到市场的认可。如上述对于使用1 年就卖掉换新车的卡车来说，节能技术在1 年内的收益如小于购买成本增加值，顾客就很难接受使用，这就使新技术的推广受到了限制，这在一定程度上限制了创新的积极性。为了推广新技术，需要企业负重前行。

1.3 潍柴价值工程的前三个发展阶段的实践

2000 年初开始先在技术系统开展价值工程，成立价值工程室和虚拟科室“价值工程委员会”在“降低材料费用”和“现有产品改进”方面进行探索，采用功能分析、竞品分析和推广“四新”等手段，取得巨大的经济效益，后逐步探讨研究目标成本管理法、QFD、投资回报率分析等方法，并纳入到“新产品开发”流程中，使新产品在设计之初就符合相关方和顾客的需求，开发水平得到了新的飞跃。随着业务的发展，为了进一步提高对成本的研究和管控力度，价值工程室与成本控制中心合并成立了价值工程部，专业队伍迅速扩大，逐步建立了面向产品的成本规划和降本准则，将目标成本管理法应用到了公司的全面预算中的产品降本管理，衔接了新产品目标成本和降成本工作，实现了产品成本全生命周期的持续和系统管理；建立了零部件价值模型为价值采购奠定了理论基础，建立了毛利率规划，为价值营销提供了支持，确保了每年都降低销价的情况下仍保持了合理的利润；对投资类项目的方案进行价值分析，取得了显著收益；并面向全公司，采用多种方式和方法推广价值工程理念和方法，各种先进设计方法如系统设计，绿色设计，可靠性设计，DOE，TRIZ，DFSS，精益等得到了进一步地应用，进一步优化各业务流程，价值理念深入人心，出现了欣欣向荣的局面。潍柴将前三个阶段的成果固化质量体系和各类企业标准中，确保了产品、过程、服务的价值最佳，避免将价值工程搞成“一阵风”活动。

随着业务的深入开展，企业开始面临如何系统地应用价值工程的问题，如何系统地开展？如何创新发展？

2 潍柴特色的“系统的价值工程”

20 世纪60 年代，“全面质量管理”开始兴起，在90 年代国内开始盛行，目前已经是成为大多数企业内的最关注的系统。潍柴1995 年通过ISO9001 质量体系，2003 年通过ISO/TS16949 质量管理体系认证，成为国内率先通过此项认证的柴油机生产企业。质量及质量管理体系的术语见图4。通过图4 可以看出，“质量”和“功能”“价值”紧密相关，但未涉及成本。随着以目标成本管理法、投资分析嵌入质量系统为标志，形成了潍柴特色的质量系统，潍柴的价值工程进入了“系统的价值工程”的门槛。

潍柴的实践证明，第四发展阶段“系统的价值工程”，其工作重点在建设“系统”和价值导向。将质量系统比作是高铁系统，其流程就是高速轨道，价值工程就是和谐号动车的车头，其它各种先进的管理方法和设计方法就是各节列车，在车头的导向下共同发力，使动车高速运行。

2.1 夯实“地基”，提高系统的稳定性——设立专职部门和岗位，培养复合型人才

设立价值工程部是企业实施价值工程的标志，是最高管理者的态度，其实还有更多的部门，如设立市场管理部始终与客户沟通，理解客户需求和提升客户满意度；设立“应用工程中心”，确保产品满足差异化的顾客需求；设立大数据部进一步为研究市场和顾客提供支撑数据；设立“投资管理部”，预测新产品开发的整体收益；产品规划部门与质量体系部门持续优化研发流程，与运营管理部和“WOS”推进办，持续监控“价值”指标地实现。专职部门和岗位的设立，从资源上保证了价值工程的持续和稳定性，长期坚持培养复合型人才，使得各部门、各岗位的业务传递更加顺畅。在“打造开放合作创新模式，整合全球资源为我所用”思路的指导下，潍柴聚焦产业链协同创新，与110家上下游企业共同打造“研发共同体”和“应用共同体”，构建了以动力总成为核心的产业众创生态圈[1]。

2.2 加大系统的包容性，使“列车”更长动力更足——建设以质量和运营为核心的企业系统

潍柴的质量系统是个开放包容的系统，质量系统先后融入了测量体系、环境管理体系、职业安全和卫生管理体系、信息化系统等要求，质量体系有效地运行使潍柴在2007 年荣获“全国质量奖”；2009 年，随着价值工程的深入开展，进一步融合了成本、投资分析等财务要求，潍柴的价值工程进入了“系统的价值工程”阶段；2009 年潍柴开始建设WOS（潍柴运营系统），质量体系与运营系统不断相互渗透、兼容，最终有机地结合到一起，形成了WOS 质量运营系统，支持潍柴在2018 年再获“全国质量奖”。开放包容的特性使质量体系纳入了更多的实施价值工程“各相关领域”，质量体系系统化地运作破除了部门壁垒，WOS 质量运营系统已成为企业运营的核心竞争力。

图4 质量及质量管理体系术语

2.3 持续提升“系统地价值工程”水平

WOS 质量运营系统相当于列车运行控制系统，其核心内容是“指标-流程-评价-改进”。首先是明确产品、服务、过程的关键“价值”指标并落实到质量目标中，量化考核的质量目标第一项就是客户满意度，第二项是产品指标，第三项是过程指标。这样将关键的“价值”指标纳入到WOS 质量体系中进行系统管控，通过KPI 层层分解形成各流程、各部门、各岗位的价值指标网，用创新绩效管理办法激励员工，领导干部按个人绩效合约PPC 进行考核，每年制定更高的“价值”指标，通过目标和考核导向，实现了服务、产品和过程持续地系统地提升“价值”。

2.4 始终关注和提升系统的创新能力

潍柴通过不断引入和培养各种高端人才和复合型人才，员工培训时间是质量目标的第四项考核指标，促进员工不断学习和引入各种新的管理理念和设计方法，提升各个岗位的创新能力，并形成了强大的研发能力、试验能力、成本策划和分析能力、标准化能力、质量体系管控能力等确保了“打造最具品质、核心技术、成本竞争力的产品”价值目标实现和持续提升。经过20 年经营，潍柴形成了“自主创新、开放创新、一线创新”的“三位一体”创新体系，支撑潍柴创新能力跃至全球领先[1]，为提升价值提供了高质量的资源。

3 潍柴实践中的价值工程创新——包容的价值工程

3.1 将“企业”作为价值工程的研究对象，整合行业资源和全球资源，提升“企业”价值

企业的功能是“向市场提供商品或服务”，在提高功能上，潍柴不断通过行业资源整合，实现了“黄金产业链”（潍柴动力发动机+法士特变速箱+汉德车桥），液压动力总成系统（“潍柴发动机+林德液压”），采用“链合创新”模式不断优化动力系统总成的功能，围绕主业，并不断优化产品结构和产业结构，公司三大业务板块（动力总成、商用车、汽车零部件），在国内各自细分市场均处于绝对优势地位；通过整合全球资源，国际化战略也取得了成功（德国凯傲+德马泰克的智慧物流产业链、法拉帝游艇等），增强了企业“向市场提供商品或服务”的能力，董事长“谭旭光表示，并购不是为了收入并表，实现数字上的增长，而是围绕战略结构调整”[2]，“并购的目的是产业升级”[2]；在成本上，在注重并购前资本的投资回报率分析的基础上，利用潍柴大规模制造优势降低制造成本，潍柴所有的海外并购均实现盈利，且带动了国内业务的升级[2]。

潍柴始终坚持“产品经营和资本经营”双轮驱动和创新驱动，向社会提供高价值和高附加值的产品。潍柴从98年开始改革，在20 年里“累计实现利润总额650 亿元，国内贡献税收270 亿元，创造了销售收入增长380 倍，年均复合增长率37%的‘潍柴速度’和‘潍柴奇迹’，一跃成为中国汽车与装备制造产业的龙头”，并成功实现了国际化战略。

3.2 实施价值导向工程，助力“企业”价值的持续提升

潍柴十分注重企业文化对企业经营的价值导向作用和人力资源的激励作用。质量手册明确提出企业核心价值观是“客户满意是我们的宗旨”，始终“将客户满意作为企业的核心价值诉求”；根据企业的发展及经营情况，不断提炼总结企业文化，“责任、沟通、包容”的企业文化既是对当前企业现状的一种总结（责任实现发展、沟通增进理解、包容赢得信任），也是对未来寄予更高层次的期望；“责任”文化倡导将个人价值与企业命运与国家命运联系到一起，在实现社会价值的同时实现自身价值，正是基于责任的创业激情，引领潍柴从一个飞跃走向下一个飞跃。

“以文化融合促进业务整合，是潍柴海外并购成功的重要法宝[2]”“包容”文化不仅先后造就了潍柴“包容的质量系统”和“WOS”质量运营系统，更是在海外经营实践中，使“潍柴与海外企业，不仅实现了人员、技术、资源等要素的互通有无，更在管理、文化等’软件’上，达到了“求同存异、互相借鉴、融合发展”的良性状态。[3]”。“心无旁骛攻主业”，“一天当两天半用”，“不争第一就是在混”等价值思想随着企业文化的传播已深入人心。随着WOS 质量运行系统向全集团推广，“责任、沟通、包容”的企业文化已成为企业发展的强大的精神动力源泉，助力“企业”价值的持续提升。

3.3 价值工程助力潍柴国际化战略布局“一带一路”

潍柴动力在最新发布的《投资者关系活动记录表》：公司传统业务的重要目标市场是“一带一路”沿线市场。公司将加速在该市场卡位与布局。聚焦“一带一路”沿线尤其是中北亚、东南亚、中东北非、南亚等“家门口市场”，统一规划、精准发力，复制埃塞俄比亚、缅甸等轻资产技术输出模式，打造印度、白俄罗斯等发动机当地制造基地[4]。作为“一带一路”战略的先行先试者，潍柴动力将重点放在了产能合作上。这也使其能够凭借强大的管理运营和成本控制能力，在相对偏低的产能利用率下，依然实现25%以上的毛利率[5]。

从中国到印度、土耳其，再到法国、德国、意大利；从一般贸易出口，到输出产品、资本，再到输出技术、品牌，跟随“一带一路”沿线经济建设，潍柴前瞻步子，稳步推进国际化进程，目前已基本完成在全球主要市场的布局，成为中国制造撬动全球市场的一个重要支点[6]。

潍柴最高管理者对价值工程高度重视，在深入践行传统价值工程的过程深入实践，不断探索和创新应用，取得的成绩得到了社会各界的高度认可，在2018 年3 月8 日，习近平总书记参加山东代表团审议时，潍柴控股集团有限公司董事长谭旭光介绍了10 年来企业专注发展发动机主业的情况。“总书记肯定他们的发展思路，强调中央精神和国家战略的指向，就是要避免脱实向虚，要努力从制造业大国迈向制造业强国。习近平强调，凡是成功的企业，要攀登到事业顶峰，都要靠心无旁骛攻主业。交叉混业也是为了相得益彰发展主业，而不能是投机趋利[7]”。

4 一点建议，请大家讨论

建议1：18 世纪，美国通用电气公司采购工程师迈尔斯提出了13 条价值分析原则，适用于经济领域，21 世纪，潍柴“以产品为核心”，以“产品经营和资本经营”双轮驱动，实施“价值导向工程”，将价值工程应用到了经济领域、文化领域、政治领域，三位一体，“潍柴速度”和“潍柴奇迹”得到了习近平总书记的高度评价，使价值工程的应用到了新的发展阶段。笔者将这个新阶段总结为“包容的价值工程”，限于笔者水平和视野，观点肯定有偏颇、不足和遗漏，希望业界专家进一步深入挖掘和总结潍柴的实践，提炼成新时期中国特色的价值工程，以促进价值工程的发展。

建议2：各种先进的管理理念和设计方法都会用到“功能”和“成本”，如QFD，系统设计，绿色设计，可靠性设计，精益，DFSS，TRIZ，六西格玛等，“价值”思想已身不由己的嵌入进去，这些理念与方法已经企业成为推进价值工程的强大动力，需要学术界重新审视“价值工程”与其他管理技术和设计方法的关系，建议采用“包容”的胸怀，进一步促成“包容的价值工程”阶段的形成。

建议3：进一步完善和增加价值工程相关标准。GB/T8223.1 中“价值”的定义，适用于各行各业各岗位，需注意术语和概念的严谨性，有利于减少误解和分歧。并建议完善功能内涵，增加以“顾客/相关方”的角度来看待功能；建议完善成本内涵，增加“使用期成本”、“时间成本”；明确“企业”为价值研究对象，增加以满意度、投资回报率等表现形式的“价值”，具体对应内容见表1。目前GB/T8223 只有第一部分，建议继续补充相关标准，为使价值工程更加实用。

建议4：参考国家新旧动能转换的政策补贴做法，建议行业协会设立基金，发挥统筹作用，推进那些在使用期内还无法收回成本的节能技术的推广，鼓励创新。

笔者在价值工程实践中得到了潍柴动力佟德辉副总裁、价值工程部刘兴印部长的指导与斧正，受益匪浅，在此表示感谢。谨以本文献给2018 价值工程学会和2017 年CVS 刘建一发起编纂的《实用价值工程》，预祝大会和书籍取得圆满成功。