国企领导干部考评需要做实做细

考核干部要从多个角度衡量。网络供图

国有企业领导人员是党在经济领域的执政骨干，是治国理政复合型人才的重要来源，肩负着经营管理国有资产、实现保值增值的重要责任。做实做细领导干部考评，建立一个相对合理的领导人员考评体系，有效调动干部干事创业积极性，是国企人力资源管理的重要课题。

建立相对合理的考评体系

建立一个相对合理的领导人员考评体系，有效发挥激励作用，是干部管理实践中需要明确的问题。

准确把握领导人员考评工作基本要求，确保考评工作正确方向。国有企业领导人员考评，应在经济组织对管理人员进行绩效考核的基础上，按照“政治家品质+企业家素质+专业化特质”的要求，结合企业在体制机制、功能定位、管理模式等方面的差异制定具体细则，发挥好考核导向作用。要紧紧抓住新时代国有企业好干部标准这条根本主线，以把各级领导班子和干部队伍建设成为政治坚定、团结坚强、能力过硬、作风优良的领导集体确立为目标。

牢牢把握领导人员岗位责任制落实这个关键核心。领导人员考核评价，要按照“有岗必有责、上岗必担责”的原则，对领导人员岗位责任制落实情况进行考评，无论正职还是副职、基层干部还是机关干部、主营业务领导还是支持系统领导，应该完全覆盖，把工作做实做细，通过考评让每名领导人员都清楚自身岗位职责，认真履职尽责，争取良好业绩。

牢固树立解决企业不同时期突出问题这一基本导向。企业处于不同发展阶段，会有不同的问题、不同的声音和不同的工作重点。领导人员考评工作要始终坚持问题导向，比如同一企业，处于初创期应该重点注意哪些，处于成长期、成熟期或衰退期该着力关注什么；不同的单位，盈利的要考核哪些，亏损或不以创效为主的要考核哪些，对一段时间内以改革调整为主的要考核哪些等。各种情况，都应该在领导人员考评中充分体现，并通过考评推动相关问题有效解决。

考评突出差异性，防止一刀切

干部考评工作需要体现差异性。因为，领导人员所处行业、所在企业、所处工作岗位不同时，应当具备不同的素质和能力，承担不同的工作职责和工作任务，考评的内容应有所不同。

从古至今，我国一直注重对官吏的差异化考核，根据官吏不同的职务和不同的职事采用不同的考核体系。

集团公司涉及的业务从油田勘探开发、炼油化工生产、成品油和化工产品销售到工程设计、科研开发、金融资本，再到国际贸易、天然气、煤化工等，覆盖了石油石化行业的整个业务链条。不同业务的工作性质、所处的发展方位和面临的形势任务不同，干部的工作范围、工作重心会有区别。同一板块的企业，由于历史条件和现实状况不同，管理幅度和管理难度存在差异。即便是同一板块情况类似的企业，领导班子成员的分工模式也各有千秋，有的干部管生产，有的干部管经营，还有的干部同时抓生产和经营等多种工作。想用一套通用的指标对所有单位的领导人员进行均质化考核并达到同等评价效果，是不科学也无法收到预期效果的。

应该根据不同单位、不同职位、不同发展阶段和不同任务目标对领导人员提出不同要求，准确区分党务行政、正职副职、生产辅助、前台后台等不同岗位，在体现新时代领导人员共性要求的基础上，分级分类分人设置突出工作特点和岗位职责的考评内容，实现个性化考核、精准化评价，提高领导人员考评工作的针对性、有效性，防止“一刀切”。

让考评结果具有公正性和说服力

科学而精细的考核，可以提高干部考评工作的公正性，增强干部考评结果的说服力。

考评内容设置要科学。首先，要具有较强的系统性。能够涵盖领导人员素质能力、工作态度、工作业绩、作风形象等各方面，避免对领导人员的考核认识不深刻、不全面。其次，要体现出应有的差异性。要针对每名领导干部所在的行业、所在的企业、所担任的职务及所分管的业务，各有侧重地设置考核指标，不能有“左右一个样”的情况发生。再其次，要适当细化考评内容。既不能太烦琐，又不能过于简略，要从领导人员的“德能勤绩廉”各个维度考核，深入研究每个维度包括哪些评价要点，可以用哪些指标衡量，变给领导人员打“总分”为“总分”“单项分”一起打，较为深入地掌握领导人员强项在哪里、弱项在何处。另外，还要注意合理分配考评内容得分权重，将考评的“风向标”作用发挥出来。

操作过程组织要科学。首先，要大力减少考评过程中的主观人为因素。考评内容能量化的尽量量化，能用数据说话的尽量用数据说话，尽可能避免人为测评打分，在参评人员选取上要把好关。其次，要大力压缩考评过程中的弹性操作空间。对那些能够量化评分的内容，在设定考评指标时，要同步明确相应的评分办法和评分标准；对只能通过民主测评打分的内容要进一步加强监控，最大限度提高测评结果的精准性。另外，对一些特殊情况下的领导人员考核评价，比如领导人员交流轮岗、职责变动等，要把相关工作做深做细，哪些业绩算个人的、哪些算班子整体的，哪些是现任的、哪些是前任的，“账”要算清楚。

正确处理干部考评与其他工作的关系。要把干部考评作为干部管理的一种重要方式，合理控制考评频次，既充分发挥干部考评对加强干部队伍建设的重要作用，又不能唯考评论，避免以干部考评取代必要的日常管理。同时，要牢固树立科学的考评激励导向，平衡处理考评激励过程中鼓励个人与带动集体、关注显绩与尊重隐绩、重视当前与有利长远等关系，避免干部考评出现个人英雄主义、短视主义等错误倾向。

用考评结果激励鞭策干部

现代管理学之父德鲁克认为，最好的绩效考核不是考核而是激励。企业开展领导人员考评，是为了通过考评准确掌握领导人员情况，并通过及时有效的激励和结果运用，不断激发干部队伍活力。

在薪酬收入和奖金兑现上及时体现。自古有官必有课，有课必有赏罚。领导人员考评结果要体现出应有价值，首先要与薪酬收入挂钩，直接应用于年度绩效奖金、激励性年金等兑现工作，充分发挥考核指挥棒作用，让敢抓敢管、敢于担当、业绩突出的干部受奖励、得实惠，让碌碌无为、业绩平庸、拖拉混事的干部受鞭策，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣、赏罚分明，切实解决领导人员“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的问题。

在干部调整和评先评优等方面发挥作用。将考评结果作为了解干部一贯表现的重要依据，及时将政治上靠得住、工作上有本事、作风上过硬的优秀同志选拔到各级领导岗位上，给待遇、给位子，还要给面子、给荣誉；对那些政治上不遵守规矩、工作上不担当作为、作风上不干净廉洁的干部果断调整，让领导人员感到有责任、有压力、有危机，真正形成优者上、平者让、庸者下、劣者汰的用人导向和激励机制，努力在企业里构建干事创业的良好政治生态和管理生态。

在建设高素质专业化干部队伍上展示效能。充分借助现代技术手段，进一步加强对考评数据的归纳、整理和分析，全方位、多角度挖掘数据包含的深层次信息，针对数据显示的领导人员能力短板和素质弱项，对症下药、因事施策，有针对性地加强领导人员教育培训、管理监督，及时补齐短板、拉升长板、加固底板，不断强化干部队伍政治建设、思想建设、作风建设、能力建设等各方面建设，提高领导人员综合素质并增强其能力，以期适应新时代国有企业改革发展形势任务要求。