浅谈中小会计师事务所的发展战略实施

刘继承 林燕玲

近年来，随着我国注册会计师行业的快速发展和会计服务市场的不断扩大，越来越多的专业人士加入到注册会计师行业中来。由于我国注册会计师行业尤其是中小会计师事务所从业人员更偏重于专业和实务，普遍缺乏对发展战略的研究分析，仍然集中于传统中低端市场的竞争，导致行业市场竞争日趋激烈，生存压力越来越大。因此，从战略高度思考注册会计师行业的发展前景，以战略眼光指导事务所的发展，落实战略的实施，是中小会计师事务所在新时代下的新要求。本文从建立战略思维和人才体系等方面入手，提出战略落地的具体对策和措施。

一、战略思维指导中小事务所发展

战略思维是中小事务所管理的基本态度。除了战略规划之外，保持战略思维的态度也很重要。首先，应当有明确的发展目标、市场定位和实现目标的路线图，不能看到业务就往前冲，而不考虑自身是否具备相关的专业能力，或者是能不能保持合理的利润空间。其次，在作出重大决策时应当战略优先，要注意法规的变化，以及市场竞争、全球化、技术变革带给中小事务所的挑战和机遇。在作决策的时候，除非调整战略，否则与战略相冲突或者无益于实现战略目标的计划都不应通过。

二、两大体系引领中小事务所发展

（一）以使命、愿景和价值观为导向构建中小事务所文化体系

中小事务所战略规划建立在“我是谁”和“我想要达到什么目标”的基础之上，根植于事务所的使命、愿景和核心价值观。这三者对新设立的中小会计师事务所尤其重要，确定或影响事务所未来发展方向的最佳时机莫过于成立之初，然而大多数初创的中小事务所合伙人对此缺乏思考。如果计划带领团队加入一家中小会计师事务所，应该审视这家事务所的使命、愿景和价值观，确保合作人同意将这些内容作为尽职调查过程的一部分，因为合伙和合并失败的主要原因之一就是缺乏共同的文化和价值观。

中小事务所的使命是事务所存在的目的或原因，反映出事务所可以为社会提供什么。一份构思良好的使命定义了一个基本的、独特的目的，它将一个事务所与其他同类所区分开来，并根据提供的产品(包括服务)和服务的市场来确定服务范围。例如中汇会计师事务所的使命为“创造员工成长空间，协助客户提升价值”。中小事务所的愿景是期望为客户创造的价值的简明陈述。愿景陈述涉及事务所的影响，而不是服务或潜在市场。一旦勾勒出整体愿景，就可以将其转化为一个更实际的蓝图，勾勒出将如何发挥影响力。愿景应该足够简短和简单，以便你和你的员工都能容易地记住。例如中汇会计师事务所的愿景为“成为中国最具品牌影响力的综合性专业服务机构”。一旦确定了使命和愿景，事务所可以集中于概述实现使命和愿景所必需的关键行为或态度，这就是核心价值观。如果中小事务所员工有相似的价值观，那么解决冲突或道德困境不仅变得更顺畅，而且更容易预测。价值观超越了作为会计服务一部分的技术因素(如“独立性”、“完整性”和/或“专业性”)，描述了事务所的合伙人和员工在未来遇到问题时选择处理方法的潜在态度和信念。例如，建立在尊重基础上的核心价值观，将成为与事务所员工沟通的基础。有了这个基础，合伙人就可以使用各种激励措施或对不同年代的员工采用不同的交流方法。通过这种方式，可以有效地利用在事务所工作的所有人员的才能来提供高质量的客户服务。

中小事务所在提炼使命、愿景和核心价值观时要明确发展方向和业务主题，统一认识，保证整体经营目的的一致性；要协调内外矛盾和冲突，为配置事务所资源提供基础和标准；要有助于建立事务所共同目标，培育和发展事务所文化；要有助于将目标转变为计划、方案和岗位责任，使事务所经营目标具体化，便于控制成本、时间和绩效等指标。

（二）以风险管理为导向构建中小事务所质量体系

中小事务所应当建立风险管理的思维模式，在制订和实施战略规划时考虑风险。有些风险一旦发生，可能会威胁到事务所的生存。有效的风险管理可以帮助中小事务所控制风险并消除其影响。最有效的预防措施是在承接新客户、新业务之前仔细审查，因为有的风险是在业务承接后就已经存在了。除此之外还要注意以下几个方面：

1.不要把工作任务委派给超出其能力范围的人。适当授权对于任何公司的持续发展都是必不可少的。应当把工作任务委派给有能力处理的员工或者略微拓展员工的专业技能就能胜任，对于可以预见到员工在工作中可能面临的问题，合作人或经理必须给予指导。

2.制订系统的质量控制标准流程并确保员工准确理解和执行。由于员工的素质参差不齐，制订系统的质量控制标准流程可以使团队有一个清晰和简明的指导方针，便于员工理解从而减少重复培训。同时团队中的每个成员都应该在执业过程是查找和发现标准中的任何缺陷。一旦发现不足、弱点或问题，应向公司经理或相关合伙人报告并加以解决。对于一些新设立的中小事务所，对程序文档和工作模板的整理非常有限，这可能使其提供的服务显得不专业，发表的意见不准确，特别是在不常见的服务方面尤为突出，这样的风险敞口对于客户和事务所而言都是有害的。鉴于内部开发工作模板和流程需要大量时间，寻找一套商业上可用的工作模板和流程文档或者使用适当的软件应用程序来标准化和简化复杂的工作，可以使合伙人将时间和精力集中在处理新客户和新业务上。而对于一些老所在承接新业务时也可能出现类似的情况。因此确保从一开始就提供高质量的服务和实施持续改进计划是非常重要的，必须在承接新业务之后开展内部讨论，拟订具体方案并传达给项目组每一个成员，项目完成之后，及时总结整理已有的工作成果，形成固定的标准流程以供下次类似业务使用。同时还可以采取一些必要的措施来保持专业标准，例如：每月至少组织一次内部专业发展活动，讨论法律或其他方面的变化对客户的影响；针对不同的重点领域从团队中分别调派一名专家，对其发展情况进行监控，每个专家都可以利用培训会议让团队的其他成员熟悉这些变化；定期对质量控制标准文件进行评价，确保标准得到遵循。

3.采用适当的复核程序。目前执业准则已经不再强调三级复核，大型会计师事务所的复核层级通常已经达到五级以上，而有的中小事务所可能只有一级复核，甚至有的业务全部由助理完成后没有经过任何复核程序就直接出具结论了。复核所有已经完成的工作任务是合伙人和经理的一项重要工作，避免可能出现任何问题的最好方法是建立一个适当的复核制度，确保所有资料在离开办公室之前更正可能存在的问题。

三、两大建设支撑中小事务所发展

（一）人才队伍建设

中小会计师事务所无论选择哪种战略类型，始终需要有具备专业胜任能力的人才，因此对于事务所的可持续发展和进步来说，一个重要的因素是考虑人力资源战略。制定战略规划，为员工提供职业蓝图、培训设施、工作与生活的平衡、技术晋升途径等，将是获取和留住人才的关键。做好选人、育人和留人是确保事务所持续高质量发展的基础。

1.选人：把好入口。人才战略首先从一个高质量的招聘过程开始。中小事务所的招聘过程应该吸引具备所要求的技术能力、值得信赖和诚实守信的高素质员工。招聘过程还要注意考察应聘者的软技能，包括良好的沟通技巧、抗压能力和团队协作能力。在选人方面应当考虑拓宽人才的结构，不局限于财会专业领域人才，可以确定一个大致的财会专业与非财会专业人士的比例，为后续拓展业务领域储备人才。为此，应当要求每个员工签署一份限制协议作为就业的条件，如禁止散布关于事务所和合伙人、员工以及客户的负面评论等。协议应由专业人士起草，并以适当的法律和执业规范所支持的合理限制为基础。还可以将入职培训的时间稍微提前，例如对初选入围的应聘者采用免费培训的方式，一方面在培训过程中可以进一步观察应聘者的表现，听课是否认真、是否积极互动；另一方面可以在培训结束以后一至两周组织考试，检查培训效果，考察应聘者的学习能力及对培训的重视程度。

2.育人：做好培训。好的培训计划能够给予员工足够的技术技能，培养其软技能和其他技能。大型事务所有内部培训资源，而中小事务所一般依赖于行业协会的培训资源。目前行业协会的全面培训以注册会计师的继续教育网络课程为主，辅以开办多类型的培训班、讲座，形式多样，丰富了中小事务所员工的学习渠道。但仅有行业协会的培训，难以保持中小事务所的专业胜任能力，中小事务所应当着力开展内部培训。在培训师资方面，日常培训可由合伙人或者技术骨干结合最新的准则和法规讲解操作指引，也可以进行创新，由执行某一特定业务的注册会计师甚至是助理人员负责总结其工作经验并组织培训。在培训内容方面，中小事务所通常偏向于对最新的会计准则、审计准则和财税法规等专业知识以及审计底稿及报告编制等具体项目培训，对于如何提高沟通技巧、如何利用好计算机等工具提升效率、如何承接新领域的业务等内容相对比较薄弱，甚至有些中小事务所没有对内部管理制度进行过专门的培训，因此要丰富培训内容，比如新兴技术正对对行业产生重大影响，应当委派技术骨干外出参加相关的培训，再做内部培训。

3.留人：减少流失。留住最优秀的人才是当今中小事务所面临的最大挑战之一。几乎所有中小事务所都会出现几个关键人物，甚至事务所的发展取决于这几个关键人物，因此留人首先要减少关键人员流失。合伙人之间因为分工不同可能负责不同的领域：技术、事务所运营和企业文化等方面，如果突然失去一个合伙人可能会在上述某一个领域对事务所造成重大影响。而一些业务骨干直接与每个客户进行高水平的接触，提供最有效的服务标准，如果业务骨干离开并带走客户，可能会使事务所面临损失。合伙人和业务骨干都应被视为关键人物，因此在战略层面，要把关键人物的职业发展道路列入战略规划，以减少他们因达不到期望而离职的风险，并确保他们有机会取得进步。对于留住一般的员工可以采取的策略通常包括：加强沟通了解员工的安排并建立个人关系；指导员工发展，如果他们做得很好，要正面予以表扬，如果做得不好，则要提供建设性的意见并辅以指导；创造吸引人的企业文化，承认员工的动力来自于包括薪酬在内的一系列因素，不能把企业文化和团队建设单纯理解为精神层面的，必须物质需求与精神需求同时满足，但也要避免引导员工唯利是图。例如，使用口头表扬和诸如外出培训等替代金钱奖励，可以激励和创造一个积极和吸引人的工作文化；利用绩效评估来引导员工确定职业发展路径，探索发展机会；向团队成员提供更大的责任级别，建立有弹性的目标和挑战，委派可以测试他们领导能力的特殊项目。

目前执业准则已经不再强调三级复核，大型会计师事务所的复核层级通常已经达到5级以上，而有的中小事务所可能只有一级复核，甚至有的业务全部由助理完成后没有经过任何复核程序就直接出具结论了。复核所有已经完成的工作任务是合伙人和经理的一项重要工作，避免可能出现任何问题的最好方法是建立一个适当的复核制度，确保所有资料在离开办公室之前更正可能存在的问题。

（二）营销渠道建设

中小事务所的营销渠道不能局限于合伙人和业务经理的关系营销。依靠少部分人、单一的营销手段开拓业务，很难继续扩大市场，发展空间有限。因此，要实行全员营销、开展多元化的营销渠道拓展客源。可以为客户提供一系列的支持资源，如拜访他们的场所、撰写通讯或其他技术简报材料、在不违背职业道德的前提下鼓励和促成客户之间的交易机会等。这些计划增强了客户对事务所的忠诚度，而不是对事务所中的任何个人的忠诚度。好的促销不一定需要昂贵的成本，只要清楚并专注于能给客户带来的好处并以适当的方式展示给客户，可以采取以下措施：

1.中小事务所可以开展案例研究，展示事务所提供的每项服务的实际效益，当然应当确保在任何案例研究中，客户的身份和详细信息被隐藏。

2.在每年开始合作时提供给客户的信息清单中，可以将能够提供的服务清单作为附件，以告知客户事务所可以提供哪些服务，因为经常会发生一些客户委托其他事务所处理完某项业务以后，才发现原来服务多年的事务所也可以提供类似服务。

3.充分利用网站及社交推广，抓住新媒体的传播特点，开通事务所微信公众号、微博等，保持更新频率，内容以原创为佳，应当能够体现出事务所的专业水准，如果确实存在难度的话，也可以是专业资讯和法规速递等，前提是必须要抓住时效。

4.通过参加论坛、演讲和客户答谢活动展示事务所的实力，增强参会人员对事务所的信赖感，同时也可以恰当的方式宣传事务所服务范围，尤其是特色服务。

5.成为专业组织或者行业协会的成员，例如中小企业协会、商会等，这样可以拓宽人脉圈，让更多的人知道事务所的服务范围。

6.抓住特殊时点，制作主题宣传片，例如元旦新年贺词，“七一”和国庆以爱党爱国歌曲为背景拍摄反映事务所精神风貌的宣传片等，促使客户认同事务所文化。