我国公立医院后勤服务社会化的探索

归晓明

（上海市静安区北站医院，上海 200070）

1 改革背景

在2000年国务院办公厅颁布《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，首次指出我国公立医院需进行后勤服务改革，其中提到“实行医院后勤服务社会化……组建社会化的后勤服务集团”。后来于2002年所颁布的《关于医疗卫生机构后勤服务社会化改革的指导意见（试行）》以及于2015年颁布的《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》中又继续对公立医院后勤服务改革做出了补充说明并对其改革机制进行了优化[1]，促使该项工作进入到更深层的发展阶段。

2 改革解决的主要矛盾

2.1 权责关系不清

后勤的所有权和经营权不属于后勤部门，而是完全归属于医院，后勤部门只对后勤资产行使使用权和管理权，无法对后勤资产进行其他自主性处置。因此，后勤部门在对后勤资产进行管理时常受到一定的限制，职责关系不清问题随之出现。当后勤部门不能有效且完整的使用资产管理权时，就会影响医院的整体发展[2]。通过医院后勤服务社会化改革，后勤管理部门脱离医院权责的限制，有利于实现后勤资产所有权和管理权的协调分离[3]，并且还有利于借助良性竞争的社会机制引入更高质量、高效率的后勤管理部门。

2.2 专业型人才不足

后勤服务的根本主体是后勤部门的工作人员，其中高素质后勤人才是后勤服务的关键。现代化医院建设中，医疗技术得以革新优化，服务意识和安全生产意识有所提高，以往的后勤管理中常以经验作为唯一标准，但这一管理理念已经不再适用于当前的发展需求。再加上医院后勤管理部门的整体薪资水平较低、发展前景不明朗，导致其后勤人才极为不足，现阶段的后勤部门中大多都是低学历、高年龄的人员，既无法充分认知新型管理理念，又无法满足后勤管理服务升级优化的需求，致使后勤管理效率和水平也得不到有效提升。而通过社会化转化，可以有效改善当前后勤部门专业型人才不足的问题，并从技术层面对后勤部门的服务提供更进一步的完善和补充。

2.3 后勤管理成本高

医院后勤部门管理范围较为广泛，随医院服务的拓展和完善，其后勤管理范围也在继续扩大，因此其管理成本也随之增高。据相关数据显示：医院在医疗方面所获得的利润约为15～30%[4]，而在收入利润中有高达60～80%的资金将会被用于医疗药品的采购以及医疗设备的填补和维护[5]。通过开展后勤部门社会化改革，可提高后勤成本核算独立性，减轻医院管理运行压力，实现资源优化配置，使其能够将更多资金应用于医疗服务、基础建设和医疗水平上，全方面满足患者的多样化需求。

2.4 信息化程度低

当前社会的发展过程中对各个方面都离不开对信息技术的应用，在医院后勤服务中构建信息化体系可以有效提升服务的效率性和精准性。借助信息化技术不仅能够将信息资源完成闭环式管理，还能够为管理决策的制定提供科学合理的支撑。在静安区属各二级公立综合医院中，对于信息化技术的应用还不够广泛，信息化基础设施建设也不够完善，信息化模块较少、信息化管理系统较陈旧，信息资源无法实现及时性的共享传递，并且对数据信息的抓取也存在滞后性。其中之一的“阳光平台”机制只能进行药品以及耗材的采购，存在带量采购不准、审核评价不科学的缺点。信息化建设不是短期性、单一性的产物，而是需要持续更新和维护的长期建设，因此这一过程中所需耗费的资金支出较多，若没有充足的资金供应很难做好这一信息化建设工作，也正是因为这一因素大多数医院机构都不会刻意的去积极推进该建设项目。实行医院后勤服务社会化改革，将社会资本引入，以充足的资金为信息化建设提供保障，聘请专业性信息技术人才对信息系统进行专业优化，为信息使用者提供更加完整、准确的信息数据，达到供需平衡的管理目标。

3 改革难点

医院后勤服务的社会化改革中面临以几个难点问题：

（1）改革后后勤职工的劳动关系发生转变，随之产生改革抵触情绪。在后勤服务社会化改革推进过程中不同医院所采取的政策有所不同，一些医院选择依旧保持薪资以及福利的原有待遇，而一些则会结合职工的个人基本情况对政策进行调整，但无论是哪一种政策，后勤职工都将会被移出医院体制，因此就会出现强烈的抵触情绪。采用什么样的措施才能消解后勤职工的这一抵触心理是推进改革工作中非常重要的一个问题，如果没有得到妥善的处理和协调，将会对后勤部门的工作以及医院的整体工作产生不利影响。

（2）后勤服务满意度尚有提高空间。以上海为例，在2015年的一项调查研究中指出[6]：上海所有医院中市级医院的保洁服务满意度为89%，运送服务满意度为88%，配餐服务满意度为88%，与更高质量的满意指标相比还存在一定的差距，而这些差距是可以通过一些措施进行完善的。因此，就要求医院机构需从综合实力以及适配性角度对社会资本进行科学合理的选择。

（3）后勤社会化管理监管机制完善性不足。在医院与社会资本构建合同关系时缺乏相应机制的监管，对此，双方应制定完善的监管机制，明确各方职责，避免后期发生纠纷问题。此外，设立健全的全面评估体系，对事前、事中以及事后分别进行科学合理的评估，并将评估体系与考核机制相挂钩，不能因为职责分离就不对后勤服务工作给予重视。后勤职工的职业素养和专业水平也是改革过程中较为突出的难点之一，如何提升后勤职工工作的长效性和可持续发展性还需合作双方进行更加深入的探索。

4 国外改革现状

4.1 法国

法国医疗机构的后勤服务社会化改革最早于20世纪70年代开始，从整体而言，其改革主体主要以公立医院为主，私立医院的改革速度相对较慢，而且这一社会化改革是有选择性，也就是说并不是强制的、也不是全面性的。在其改革建设过程中归纳出了三点经验内容：①公开展示采购价格，规避贪污谋私；②创新管理形式，后勤与科室形成一体化服务机制；③重视预算管理工作，反之，法国的社会化改革方式不值得借鉴的经验，即其存在的弊端为政府在资金使用中占据主导地位，医院自由资金总量较少，服务质量和服务水平受资金制约影响较为严重。由此可见其面临的首要问题就是自有资金不足，而这也正是他们必须立刻处理的问题[7]。

4.2 澳大利亚

澳大利亚医院后勤服务社会化改革重视构建服务“中心”，依托同质化运作和管理机制提供配餐、采购以及设备维修、安保等服务工作，旨在提升后勤服务的专业性、全面性[8]。

4.3 德国

德国医疗机构以股份制公司为主，掌握自主经营权，不受政府牵制，并采用现代化管理理念开展工作，从流程制定到落实采购都会全程负责，其社会化改革的项目主要包括保洁及餐饮，所选用的合作目标一定是符合德国医疗透明管理制度和标准委员会（KTQ）制度的。在KTQ质量认证体系中，遵循PDCA循环理念并以患者为核心开展工作，从制度层面确保服务管理的每个环节都可以被溯源，为服务质量的提升提供依据，此外还能够及时发现安全问题并作出预防。KTQ认证标准中员工的权重占比13%，其发展、安全以及请求、投诉等都会被考虑在内[9]。

4.4 美国

集团化是美国医院的标志性特点。据相关调查显示[10]：美国医院机构中选择将后勤服务外包的占比达到所有医院的半数以上，主要目的是为了弥补病种付费治疗形式补偿不足问题，以及为实现更高质高效的工作目标。满意医疗机构评审联合委员会（JCAHO）以严格标准和制度对外包企业服务工作进行监管[11]。

5 结束语

医院后勤管理工作所涉及的内容非常多且复杂，同时对技术的要求也比较高，以改革为目标推进的各项工作强调对管理机制科学性、可操作性以及服务满意度进行必要的提升。然而探其实际，可以非常明确的发现医院后勤服务引入社会资本的优势，之后所开展的服务工作也将向着高精细化、一体化、长效化以及规模化的方向发展，延伸为能够进一步复制和推广的服务模式，从而切实提升医院后勤服务质量和效率。