浅析同情力对当代组织的作用

文/汪家斌（西安近代化学研究所）

一个组织能一直聚拢人心并不断前进的动力是什么？这是很多领导者都想破解的管理之谜。领导力，价值观，架构设计，绩效考核，还是股权激励？管理学家们往往各执一词并开出自认为最有效的灵丹妙药，而管理者也往往热衷于追踪最新的理论研究及与之相关的各类管理工具和技术手段，以求达到让组织常葆活力，让基业长青。但现实往往事与愿违，再强大的领导力也难以确保高速扩张下的组织凝聚力，价值观的打造面对残酷的经营现实往往沦为口头或纸面上的一句口号，更新组织架构却创造了新的管理难题，绩效考核在执行中经常偏离初衷最终仅流于形式甚至产生反效果，而把成员都当成合伙人的股权激励看似是一个完美的解决方案，却也经常出现因股权分配不公造成组织割裂，或因创始成员股权大幅增值、个人财富自由后不思进取而造成组织前进乏力。

如果说热力学第二定律所揭示的熵增定律是整个宇宙的宿命，那么对组织来说，从有序走向混乱也是必然，世上并无什么能让组织长生不老的灵药，但也并非没有方法可以最大限度地抵御组织的衰落，相比起各种夸夸其谈的管理理念与冷冰冰的管理工具和技术手段，一项古老的、人类共有的品质却往往被管理者忽略甚至漠视，那就是：同情。

同情既包含一种感同身受的情感共鸣，也代表一种危难中施以援手的力量。这种力量伴随着人类的诞生而诞生，它原始、深层、有力，在它的推动下人类得以生生不息、繁衍至今，它能让一个遭受不幸的、悲痛的人走出阴影、重整旗鼓，也能让一群人在黑暗中手挽手、肩并肩，力出一孔、直面挑战，它是组织最好的抗氧化剂，是组织的原力。

一、同情的定义

“人皆有不忍人之心”，“今人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心”，孟子通过形象的例子说明了同情心的自然与普遍，并明确指出“无恻隐之心，非人也”。自古以来，对同情心的阐释和号召即贯穿在宗教、哲学与世俗生活中，它成为一种人生的常识而似乎不需要一个准确、公认的定义，尽管有不少学者企图给出一个定义，但无论表述得怎样繁杂，主旨还是逃不出大家约定俗成的理解，即感同身受他人的处境，以利己之心去利他。

同情心作为人类超越种族和国别的优良品质，能让身处磨难的人感到自己并不孤单，让意志消沉的人重拾人生信心，其超凡的作用无须赘言，但长期以来我们对同情的关注与倡导更多只集中在个体之间，很少从组织的角度去探讨它，似乎组织就应该是一个模糊、理性、超越个体意志的新物种。组织由人构成，其本质还是人性，一个具有同情能力的组织不再是一个冷冰冰的集体主义代名词，而是一个有着强大内生力量、自我修复能力与创造性的有机生态体。同情赋予组织强大的适应能力，让组织在瞬息万变的时代不断开创全新的可能。

具体来讲，同情心是在目睹他人遭受苦难后引发的共情及欲施以援手的想法。关于人类具有同情心的演化进程，有三种观点。

第一种观点为达尔文所提出，其认为同情心是人类由演化而习得的一项最强大的本能，在著作《人类的由来》中，达尔文写道：“同情心在自然选择的过程中会逐渐增长。因为那些拥有更多数量富有同情心的成员的社群也将会愈加地人丁兴旺。”

第二种观点认为同情心来源于人类对子孙后代抚育需求的回应与强化，不同于其他哺乳动物，人类从出生到发育健全需要一个较为漫长的时期，处于婴童期的人类完全无法独立生存，需要得到同类给予的、全面的照顾，为使种群能不断繁衍，照顾后代的巨大压力改变了人类的很多认知和行为模式，如对单调、痛苦声调的警觉及与之相伴的爱抚和照料等，这些认知与行为习惯逐渐变成人类共有的感情经验——同情，同情能力的形成帮助人类降低了脆弱的婴童可能遭受的伤害，并促进了人类同伴之间的理解与合作，提高了整个社群的生存与繁衍能力。

第三种观点认为因人类在生存繁衍的过程中大多数事情都无法依靠个人力量完成而需要他人的协助，能与他人共情将有助于合作关系的建立，在建立合作关系的过程中人类逐渐形成并不断强化了同情的能力。

除了相同的立论假设，三种观点事实上传达了一个相似的结论：同情能力使得人类这一看似孱弱的物种最终得以生存繁衍，并不断发展壮大至今。

物种演化视角对同情的认知无疑具有巨大的意义，正如亚当·斯密在《道德情操论》中提及的：“自然界赋予我们（同情或悲悯）这种情感以让我们能更好地成为人。”

同情不仅是一种情感更是一种能力，一个强大的组织必然应具有良好的同情能力，否则就只是有利则来、无利则散的乌合之众。

二、同情在当代组织中的作用

痛苦与磨难不可避免、无处不在但又经常被忽略，尤其在组织生活中，每一位成员都有可能在某一时刻遭遇生命中难以承受之重的打击与挫折，如病患、至亲的亡故、亲密关系的破裂或个人财务危机等等。因个人遭受苦难而造成的注意力缺失、工作效率下降等给组织带来的损失每年数以千亿美元计。具有同情能力的个体和组织则能很好应对上述问题。

具有同情能力的组织成员，他们能够敏锐地体察到与自己经常合作的同事在情绪上的变化，对遭受不幸或正经历痛苦的同事，他们大多能做到主动给予帮助，耐心倾听同事的倾诉，哪怕这些倾诉略显重复、冗长，他们表现出充分的理解和体谅，并通过分享自己的人生经验，主动协调资源等，开导、帮助同事渡过难关。这种帮同事从人生阴影中走出来的过程并未给热心帮助同事的人及组织表现造成什么负面影响，反而让帮助者自身也变得更加积极、乐观，组织内的工作氛围与业绩表现都得到了提高，被帮助的成员也往往能更快地振作起来，组织和同事的同情与关怀往往让他们心怀感激，激励自己尽快以更饱满的热情重新投入工作中去。

同时，组织成员的同情能力强弱是与组织很多有意为之的管理实践密不可分，如平时注重建设集体决策机制，让员工更多地参与到企业运营中来，关注员工个人成长，并不吝通过一些小活动、小仪式庆祝员工在工作、生活中取得的成就，鼓励员工间的互相帮助，并积极打造一个开放的、互助式组织，注重举办能有效建立和加强人际关系的团队活动等。

三、培育组织同情能力的途径

首先，确立并不断强化被组织成员共同认同的价值观和组织使命。价值观和使命是组织提倡的行为准则和奋斗目标，它能够为组织成员的行事风格提供指导性框架。当身边人遭受磨难或痛苦时，包含同情内容的价值观和组织使命会促使组织成员更加大方、流畅地表达同情，为他人提供帮助。

其次，无论大小，勇于开展各类有助于提升组织同情能力的活动。通过各类同情能力活动的开展在潜移默化中培育员工，并以此建立长效机制，引导组织成员形成关心他人的行为习惯。在此基础上，组织可以打造一个开放平等、分享互助，有助于成员间建立良好关系的组织氛围。

最后，组织领导者要具有同情心并身先士卒。一个有同情心，愿意对员工在困难时给予安慰和帮助的领导，其带领下的组织一定也是一个有良好同情能力的组织。