中建二局齐鲁分公司：“导师带徒”机制的三维度创新之道

文 / 何其庸

近年来，包括中国建筑第二工程局有限公司齐鲁分公司（以下简称“齐鲁分公司”）在内的建筑施工企业在人力资源方面呈现出来的一个显著特点就是队伍的年轻化。“90后”已成为齐鲁分公司职工队伍的主体，占比达到66.54%，最小的管理人员年龄仅21岁，职工队伍的平均年龄为28岁，“导师带徒”的徒弟一方已经发生了质的改变。导师们用传统的“传、帮、带”方法已经很难带好这些徒弟。

中建二局齐鲁分公司管理人员年龄结构分布情况表

三项原则筑基 为企业储备人才

导师带徒是一种基于契约精神，围绕着某些特定的培养目标所形成的导师与徒弟之间的协议性合作行为。从2016年开始，齐鲁分公司开始从中层干部中聘用导师面向新员工实施导师带徒机制，每年带徒数量在20名左右。在实施的过程中，齐鲁分公司遵循了适度考核、组织支持、后备入库的原则。

适度考核的目的在于适度的激励、寻求青年职工对企业的反哺价值。在齐鲁分公司每年入职的新人徒弟中，无论属于商务、技术还是生产系列等，都会与其导师被共同编入一个绩效考核单位，每季度参加适度的绩效考核。例如，人力资源方面的徒弟会承担一定的招聘指标完成量、培训指标完成量，并按照一定的权重与其季度绩效奖金挂钩。

导师带徒本质上就是带文化、用文化带、带出文化。对于企业组织来讲，通过一系列“外在的言语或劝说”给徒弟提供一种确定性的组织支持，从而让徒弟对企业产生持久的效能感才是“导师带徒”的终极目的。

齐鲁分公司在平时“导师带徒”机制中非常注重让导师们给后备人才传递出“确定性言说”：对于入职1～3年的员工，公司致力于将其培养成岗位能手；对入职3～5年的，计划将其培养成青年骨干；入职5～8年的，公司力争将其培养成岗位标兵；入职8年以上的，要将其培养成榜样专家。

徒弟的本质是一种后备人才。在“导师带徒”期内通过“适度的考核”之后达到“优秀”等次的徒弟可以进入企业后备人才库。企业提拔人才时优先从后备人才库选拔；未进入后备人才库的则要通过半年考察之后再入库。

三个维度创新 “导师带徒”见实效

第一，价值维度：塑造共同的发展愿景

一是以奋进者为本。这要求导师们将奋进的徒弟作为企业最根本的竞争优势和战略资源，对徒弟队伍保持合理的激励和淘汰。在这方面，齐鲁分公司出台了《后备人才职务与职级并行制度》，重点解决技术序列类后备专业人才上升通道问题，凡是专业人才职级达到一定水平，即便是在项目一线其工资待遇也可能与项目经理、总经理一致，从而鼓励人才扎根基层、勇做工匠。

二是用好用活“心理契约”。心理契约是员工与组织之间围绕着一定的信任、权利、责任等所形成的隐性合作契约。齐鲁分公司近年来引入“1+N+1”参与式管理机制，具体操作方法为：

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由一位党员导师带领一个攻坚团队解决一个重点的攻坚问题，徒弟则被编入这个团队承担一定的科技创效、商务履约等方面的任务。2019年毕业于中南大学的王树森是齐鲁分公司所属烟台万象汇项目的一名技术员，一年来通过参加导师组织的“科技攻关”团队，直接介入到了部分专利的研发过程中，对企业形成了强烈的心理契约，很大程度上达到了彼得·圣吉所讲的“树立共同企业愿景”的价值共鸣境界。

第二，制度维度：“带出核心竞争力”的制度设计

一是建立动态的后备人才库。对徒弟来讲，导师带徒应该是以业绩论英雄的。齐鲁分公司的导师带徒期满后评价徒弟时，一般每月由人力资源管理部门和业务主管部门对这些后备人才实施定向培训不少于1次，并根据学习情况、培训效果等进行量化打分；对于连续考核不合格的后备人才要清退出储备库，而对于库外表现优秀的徒弟则可以通过竞聘形式入库，形成出入库的良性动态循环。

二是建立差异化的薪酬制度。齐鲁分公司对于企业亟需、战略地位突出、对企业核心竞争力生成具有重要影响的徒弟，设立了“特别人才支持计划”，在一定期限内不依据效能考核结果对其薪酬进行定位，而是选择按照一定的项目、一定的周期进行年薪制+绩效制激励，2019年以来通过这种差异化、谈判化的薪酬体系从四大建筑央企引入优秀人才35人。

针对“大锅饭”问题，齐鲁分公司将徒弟的薪酬合理划分为三个梯队：企业亟需的市场营销类、商务管理类薪酬为第一类，其他履约管理类薪酬为第二类，一般职能类薪酬为第三类；每一类工资差距200～300元，合理地体现出不同岗位徒弟的不同价值。

第三，战略维度：面向未来的优化战略

一是多样化的职业生涯通道设计。好的“导师带徒”应当能够让徒弟清晰地看到未来十年乃至更长时间的职业发展前景。齐鲁分公司从市场营销、安全管理、质量管控、环境管控、生产、财务、科技、管理服务八大序列为徒弟的职业生涯规划提供清晰的路径，实施了《职业生涯规划岗位等级评级方法》，帮助不同序列、不同岗位等级的徒弟清晰定位和管理职业生涯。同时实施“职务与职级并行”等配套战略，鼓励人才作岗位专家、工匠型人才。

二是以价值观为导向的绩效考核。在齐鲁分公司导师带徒期限内的绩效考核中，价值观考核占考核权重的40%，业绩考核占60%权重。在价值观考核指标中，重点将主动服务意识、忠诚度、团队合作意识、诚信意识、创新精神、攻坚克难精神等作为考评徒弟绩效的重要价值导向。同时，顺理成章地将这种基于价值观的量化考核结果作为徒弟职称评定的重要参考，从而实现徒弟与企业愿景的统一、价值的融合。

齐鲁分公司每半年开展一次公开的“竞聘上岗”活动，打通导师带徒的衔接通道。2020年以来，通过对近2年毕业的“徒弟”实施竞聘上岗，共有工程、商务、安全、人力、财务等各序列人才27人进入后备人才库。这些职工逐渐成为企业的中坚力量。