“导师带徒”管理模式的探讨

文/李娜，中国石化胜利油田分公司注汽技术服务中心河口注汽大队

1 因材施教，分级带徒，适应各成长阶段的员工

根据人员素质参差不齐，有新员工、有工作1-2年的、还有时间更长的，但无论时间长短，他们必须经过上岗期学习和成长期发展两个阶段，上岗期学习是掌握本岗位基本的操作能力和规范能力；成长期是具有扎实的专业基础，能够独挡一面。

1.1 “1+N”导师带徒模式，提升员工岗位胜任能力

“上岗型”导师带徒采取的是“1+N”导师带徒培训模式。针对不断的引进转岗人员、新分员工，采取了“1+N”导师带徒模式，“1”指师傅，即各站的班长，“N”指徒弟，是各站的所有小班人员，并制定了管理规定，1个班长师傅带多名班员徒弟签署了《导师带徒协议书》，该协议书对师徒双方的“责、权、利”做了明确规定，制定了明确的导师带徒目标和培训计划。各站班长要在1年之内，让所有的班员徒弟熟练的上岗。

“上岗型”导师带徒让班组长成为主讲人，在生产中带徒弟，实行日常化培训，班长师傅对班组管理中反复出现的参数异常调整、关键节点保养等方面的问题，由班员徒弟们列培训需求菜单，基层队给班组长排任务，利用启停炉、日常维护期间，采取跟班培训的方式，开展导师带徒培训教学，实行“一对N”、“手把手”的培训，避免了新学员徒弟走弯路。

1.2 启动“名师带徒”成长型导师带徒模式，加快技术人才成长步伐

“成长型”导师带徒采取“名师带徒”培训模式。经过“上岗型”导师带徒，单位逐渐壮大起来，本工种的技能操作人员越来越多，员工的岗位胜任能力有了，接下来就是解决问题能力和创新创效能力的提升。整体提升难度大，这时候要让一部分先快速成长起来，启动了“名师带徒”成长型导师带徒模式。

“名师”指选取有专业特长的人当师傅，分门别类，从技术、自控、设备、安全部门以及基层技术干部中挖掘。徒弟是各基层单位推荐和参加技术比赛选拔出来的一批业务和技术骨干，师傅与徒弟进行双选，“一对一”的培训方式，组队成功后，成立了“名师带徒工作室”，名师与徒弟签订《名师带徒合同书》，明确了师徒职责。名师以传承技术、培养高技能人才为己任，根据不同的培训对象开展“集中培训”“现场培训”等多元化培训，名师担教员，现场变课堂，案例当教材，利用业余时间进行专业化培训，尤其对青年职工的培训效果显著，很多职工在短短半年内就能在工作岗位上独当一面。

2 注重日常管理，不断完善过程监督

在制度完备的基础上，不断探索“导师带徒”的实现形式，丰富活动的内涵，使“导师带徒”活动从抽象走向具体，从制度落到实处。

2.1 强化制度台账管理。建立两级“导师带徒”活动台账，以规范的表格形式反映导师带徒的全过程。师徒资格申请、师徒关系确定、定期考核、不定期考核、年度考核等全部以表格形式反映。

2.2 是强化师徒结对。首先是确定徒弟的范围，所有的新员工和转岗员工全部纳入“上岗型导师带徒”范围，成长型员工则由员工根据条件申报由大队审批；其次是师徒双向选择，经大队审批后以文件形式确立较为稳定的师徒关系。

2.3 统一组织开展“导师带徒”活动启动仪式，通过举行拜师礼、导师赠书、徒弟送花等形式，是师徒结对形式更加活泼，气氛更加活跃，礼仪更加庄重。

2.4 搭建了技术交流的平台。充分考虑职工培训需求与工作实际情况，利用网络这一平台作为徒弟培训的补充方式，积极引导徒弟进行学习。定期组织技师、技术员等师傅们，有针对性地编写实用教案，上传到网络。对工作中的疑难问题经常开展讨论，定期进行汇总整理共享，实现了师傅徒弟间高效互动。

3 注重奖罚措施，把活动不断推向深入

为了避免流于形式，紧紧抓住了考核兑现这一敏感且管用的神经。

考核分别是日常考核、不定期考核和期满考核。日常考核基层单位采取灵活方式，对培养计划执行进度和培养效果进行不定期考核评估。不定期考核采取现场检查、座谈交流等方式，对培养计划执行情况、目标任务完成情况、基础资料的完整性等进行考核评估。期满考核在期满后一个月内进行，主要对培养目标任务完成情况、培养对象素质能力提升情况、基础资料的完整性等进行全面考核评估。

与之配套的奖惩激励机制兑现的也是真金白银。对“上岗型”导师带徒的考核结果进行年度兑现，带1名徒弟兑现60元/年，不合格的不予兑现。对“名师带徒”的考核结果纳入专业技术、高技能岗位人员考核指标，并与兑现紧密挂钩，最高最低档次的差距拉大到1000元。对徒弟期满考核成绩优秀的，可破格参加高一层级专业技术和技能操作岗位竞聘。通过考核兑现，拉开分配的差距，公开排名亮丑，导师有压力，徒弟有动力。