提升企业财务共享服务的路径探析

刘娟

（中国石油集团渤海钻探工程有限公司 天津 300000）

引言

构建财务共享服务，对日益壮大的中国企业集团来说有着重要的意义。业务种类的扩大、下属企业的增多、走出国门的需求等现实，给企业管理带来诸多压力，固有的财务模式已经不能满足集团发展的需求，迫切需要从业务端出发进行流程再造。

1 财务共享的相关理论基础

1.1 定义范畴

按照国际财务共享服务管理协会（IFSS）的定义，财务共享是共享服务下的一个分类，是一种分布式的管理模式，以IT技术为基础，建立统一的共享中心（SSC），对传统模式进行流程化和标准化的再造，将集团内所有关联的企业实体甚至供应链上的其他企业纳入共享中心，不限国家、地区和层级，目的就是优化管理结构、降低成本和提高效率，对内可以为下属企业和员工提供高效服务，对外则可以为外部客户提供增值服务[1]。

1.2 特点

从功能特点出发，财务共享服务有四个特点：

标准化。标准化模式是财务共享服务的最大特点和建立基础，包括流程标准化、规范标准化、执行标准化等。

规模化。企业组织发展到一定规模，从降低成本、提高效率的目的出发，才考虑建立财务共享服务中心，同时为未来继续扩大规模打下基础。

技术化。财务共享服务是依托IT技术的发展而诞生的，也是伴随IT技术在不断创新优化，未来发展空间巨大。

服务化。越来越多的企业将财务共享服务进行独立化运营，同时服务于企业内部和外部，满足各方面的需求。

2 财务共享服务的建设动机

2.1 顺应时代发展要求

早前，财政部在关于印发《企业会计信息化工作规范》的通知（2013）中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（2014）中提出：“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心。”近几年，特别是党的十八大以来，以习近平同志为总书记的党中央提出创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，指明了“十三五”乃至更长时期我国的发展思路、发展方向和发展着力点。共享既是顺应时代发展的需要，也是推进社会高质量发展的需要［2］。

2.2 提高运营效率

分散的财务资源对企业来说不但会占用大量的人力、物力成本，更会造成运营效率低下，难以发挥出大企业规模效应。财务共享服务中心通过对分散的财务资源进行优化整合，有效地降低成本支出，优化工作流程，有利于加强集团对所属企业的控制，多层次地提升效率。

2.3 提升风险管控能力

财务管控能力代表了一家公司的核心竞争力，是企业高效运行的关键所在，财务部门是极容易发生风险的部门，过于分散的财务资源会将风险散播，带来隐患。建立统一的财务共享服务中心可以将风险归一，用规范的标准来指导财务工作，有效地对关键业务、关键指标进行跟踪和预警，也可以对关键部门甚至人员进行必要地监控，将财务风险降到最低。

2.4 提高核心竞争力

随着大数据应用功能的增多，财务共享服务中心已然成为企业的大数据中心，通过信息服务有效解决企业规模扩大中出现的人、财、物的供需矛盾。新设业务或者子公司不必考虑财务、人力资源等职能支撑部门的限制，增强了企业扩大规模的潜力。将企业管理人员的工作重心从繁杂的非核心业务转向核心业务，极大的提高了企业的核心竞争力[3]。

3 财务共享服务中心建设方案

笔者在SY集团从事财务工作，集团早期也是分散式的财务管理，每个分公司都有独立的财务部门进行独立核算，随着公司业务的扩大，分散的模式带来了财务人员总量过剩与结构性缺员矛盾、基础性低附加值职能和高附加值职能发展不均衡、财务运行效率和创效能力与公司发展战略不匹配等问题，给集团发展造成了很大影响，于2017年2月启动财务共享中心建设。结合SY集团财务共享建设经验，本文认为财务共享建设的方案实施需考虑以下几点：

3.1 前期准备

在有了充分的调研之后，中心建设可以从财、物、人三方面入手准备。首先，财务共享服务的目的虽然是降低成本并带来收益，但是在建设初期，需要投入较大资本，而且一旦实施不成功，效果将会大打折扣。其次，信息技术的支持是项目实施的基础，统一稳定的IT系统是服务平台健康运行的保障。第三，服务中心的建设离不开人的参与[4]。在SY集团，公司就是先将分散在不同地区的财务和业务部门的专业人员汇集进行统一的培训和工作安排，对项目建设中的流程进行梳理，确保责任到人。

3.2 模式选择

按照市场化程度由低到高来区分，可以分为基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式四种形式；从模式覆盖面来区分，又可以分为集团财务共享中心、产业财务共享中心、区域财务共享中心和项目财务共享中心。企业在选择时一定要结合企业实际情况和发展需要，循序渐进，逐步实施，不易求全求快。目前SY集团主要的财务需求来源于内部，近几年产业链上的外部客户也逐渐有财务管理的需求，因此企业选择了以内为主、以外为辅的市场模式。

3.3 组织结构设计

根据企业的需要，财务共享中心可以有一个，也可以有多个；可以是独立部门，也可以附属于其他部门管理，SY集团成立了财务共享服务中心实体，独立于总部财务部门，定位为运营中心、专家中心和创新中心，共享中心采用“1+3+N”的区域布局，服务集团公司境内外所有企事业单位。各地子公司的核算等职能全部归到共享中心统一负责，中心对财务部以及集团内部其他职能部门提供数据支持服务。

3.4 规划设计

首先是制定管理制度，主要分为内部制度和外部制度。以SY集团为例，财务共享服务中心建立后，规范了业务制度和运营管理制度，包含核算及报告、运营支持、财务管理、风险管控和综合管理等方面。其次是业务流程的设计，通常由几方面组成：总体说明、总体原则、相关名词解释以及具体流程构成。第三编制岗位操作标准。集团统一的岗位操作标准是财务共享服务中心的工作要求之一，不同财务岗位的操作流程和责任以及合规要求，都要在中心的运营规范中明确并细化。在SY集团中，为进一步提高财务共享工作的规范化、标准化、程序化，编写了《SY公司财务共享标准操作手册》，涵盖了采购付款、销售收款、总账报表三大业务主线的269项基本业务流程和57项专业业务流程[5]。

3.5 IT系统构建

在服务中心的建设中，IT系统的构建至关重要。前期，SY集团考察了多家国内外知名的系统供应商，在与每家供应商就需求和实施方案进行了充分交流后，最终选择了国内领先的财务管理系统供应商PL公司。

根据SY集团的需求，PL公司搭建的财务管理系统共有两大运营平台，分别是业务服务平台和共享运营平台。服务中心结构的搭建使用了目前最流行的代码语言进行编辑，对内连接了企业内部ERP系统、影像系统、税务系统、合同系统、HR系统和财务核算系统等系统，整合司库平台、交易平台和报销平台等系统，可以进行差旅、集采、发票认证等资源共享，并为后续可纳入共享的其他领域的专业系统余留接口，支持多区域中心运营。

3.6 人员队伍培训

财务共享服务中心通常是在集团本部规划和建设完成，对于大部分基层员工和客户来说，对中心的主要功能和操作制度并不了解，特别是IT系统的使用，因此，在正式上线前，集团内部的培训就格外重要。首先在全集团内要同步进行思想转变的培训，集团顶层要给予强有力的支持，有时可通过一些必要的制度设定或工作考核来推动项目的实施。

业务培训方面，SY集团采取三部分四阶段的培训机制。第一部分是核心员工集中培训，涵盖第一阶段，包括所有财务共享服务中心人员，各业务部门、子公司的业务骨干人员等。对这部分核心员工进行集中培训，由PL公司软件人员和共享中心服务人员对岗位职责、系统功能、操作流程和业务规范等进行了详细培训，进行了多次实战模拟演练和达标测验，确保核心人员全部合格上岗。第二部分是跟单测试培训，涵盖第二和第三阶段，在实施现场围绕各类业务开展实时培训，主要讲解填单方法，熟悉审批流程，针对测试问题答疑解惑。第三部分是推广培训，涵盖第四阶段，对象是集团内的普通用户，这部分人包括了集团内所有销售业务员、采购中心员工、物资管理员、报账员等。由于分散在不同部门和地区，工作时间也有差异，因此这部分员工的培训采取了核心员工指导培训、线上培训、区域集中培训等多种方法，员工在60天内基本都达到了使用系统的要求。

4 存在的问题和优化建议

4.1 信息整合不完善。

共享中心建立后，财务数据集成方式已经全部实现了网络化，但是多数系统由于对接缺口不足，或存在人工操作的问题，使得集团内各系统不能实现信息和数据共享，集成后的数据不能完全满足企业财务管理和战略决策的需求，降低了中心的工作效率；反过来也在影响不同子公司业务的开展。另外，部分系统照搬国外软件，存在与中国会计制度不符合的地方，明细表不完整，流程逻辑性不强，有些软件操作界面过于复杂，有的则缺少国外语言的支持，这些都是普遍存在的问题。

上述问题可以从三方面进行优化，一是加强IT系统一体化建设，从纵向和横向两个方面入手，打通财务与业务部门、财务内部各部门的节点，保证数据的及时、安全传递以及有效整合，真正实现资源共享的目标。二是建立统一的数据库。数据库过多会造成数据错乱和调取延时等问题，需要企业建立唯一和完整的数据库，保证标准的统一性和数据来源的同一性。三是建立反馈机制，随时听取系统用户反馈意见，及时升级更新系统。

4.2 层级管理问题。

集团内各子公司开展不同的业务，流程不一样，存在管理差异，在使用同一个财务共享中心时，会存在个性化需求与统一化标准的之间的矛盾，造成收集的财务信息效率低、可比性低。比如在在资金管理方面，资金收入和支出设置的层级过多，导致资金收付环节手续繁琐、耗费时间长，效率低下。

在企业规模持续扩大，不断出现新业务、新子公司阶段，面对这样的问题，需要财务共享服务中心始终保持创新性，围绕集团整体战略，以提质增效为目标，持续改进自身流程，突破流程中的瓶颈，必要时可以对现有流程进行重塑，以适应集团组织结构的变化和业务扩展的需要。

4.3 人才建设问题。

由于集团业务的快速发展，财务共享服务中心的业务量也在随之增大，需要的专业财务人员越来越多，特别是分散的财务业务逐渐向公司本部集中后，更多的基础性财务业务也需要本部来完成，对共享中心的人员来说，工作繁重、压力大、难以抽出时间整理分析问题以及自我学习，一些有长远规划的员工也会因为工作枯燥等原因离开公司，使得离职率居高不下，给工作带来很大影响。

改变这一问题要从公司人才制度上入手，首先积极宣传公司文化，提升员工的归属感和忠诚度。其次在共享中心内部要建立起学习型团队的氛围，鼓励员工对日常工作多思考、多学习、多交流，发扬团队精神，培养全局思考能力，在解决问题的过程中为公司带来了效益，同时提升自己的个人价值和能力。第三，制定适合的奖惩机制，通过设立标兵、优秀团队等方式，鼓励员工积极上进，争先争优，并给予物质和精神奖励。第四，建立轮岗机制，定期对各业务线的财务人员调换岗位，使得员工技能更加全面。

4.4 职能拓展和创新不足

财务共享服务中心面向的主要对象是在公司内部，日常的基本业务就是会计核算、报销以及财报分析等，多数服务中心缺乏对服务职能的拓展和创新，难以发挥出服务中心更大的作用。

共享中心的作用大小很大程度依赖于其战略定位高低，在集团内部要明确共享中心的提供的职能不应仅限于有关财务方面的各种基础工作，而是应该逐步向高级管理业务拓展，例如可以依托共享中心建立企业、行业大数据平台，为公司战略规划提供更多数据支持和咨询服务等。

5 结语

共享服务与财务管理相结合，可以非常有效地提升企业的管理效率，使财务共享功能得以不断增强、覆盖面变得更加广泛。