关于融资租赁行业财务数字化转型的思考

王 露，宋 山，钱 泓

（中远海运租赁有限公司 ，上海 200082）

引言

数字化改革浪潮给企业核心流程、组织结构、价值实现带来巨大挑战和崭新机遇。人工智能、区块链等信息科技手段普及使财务部门成为企业信息化转型的排头兵。结合组织结构变革、工作方式转变、思维能力提升及共享型组织形式建立，数字化改革甚至可能彻底转变传统财务模式。本文结合融资租赁行业特征，以中远海运租赁公司（以下简称“C 公司”）为例，对企业财务数字化转型特征、应用、未来拓展领域、实务中遇到的困难、应对方式及关键推进方式进行分析研究，以期为我国企业财务转型提供有益经验。

一、财务数字化转型对企业价值创造的重要性

(一)数字化转型可以对数据进行有效归集和重塑

财务数字化转型最重要目标之一是提高数据有效性。传统的原始财务数据片面、单一、静态，且散布于各职能部门，难以有效整合与系统分析。数字化工具通过对不同场景选取的不同数据进行集中与整合，并通过分层建模与统一的服务体系（包括统一接口及完善的运营和安全体系），使片面、单一及静态的财务数据转化成全面、多元及动态的信息，保障了数据的有效、持续、稳定、安全，实现了数据结构重塑与价值挖掘。

(二)数字化转型可以通过数据挖掘帮助管理层决策

每一次数字化技术的更新与实施均需底层逻辑梳理与框架搭建。过程本身就是不断自我进化与革命，为由点及线及面的数据挖掘提供了强有力框架。而数据背后的业务流等信息，可以有效帮助管理层进行决策。

此外，通过数字化转型，财务部门能在多元化数据场景中更深入数字本身，运用更丰富的算法、数据建模能力、更严谨的假设及更全面的驱动因子，提供更精确的归因分析与预测洞察，将数据转换为可视化语言与清晰分析结果，为企业决策层提供服务。

(三)数字化转型可以夯实财务作为数据纪委的角色

基于两权分离与委托代理问题，数据腐败是企业财务中的常见棘手问题。数据腐败是指，不同角色从自身利益而非公司利益出发，选取部分对自己有利的数据进行内部汇报或分析。基于片面或粉饰后数据所作的分析结果会误导管理层与战略层决策。

为抑制数字腐败，财务往往需要充当数据纪委的角色。因为财务的角色是最中性客观的，并且在实现数据在线互联，消除信息孤岛前提下，财务可以掌握最为全面的公司数据。中立视角与全面信息决定了财务可以成为企业数据纪委。从公司战略角度，不断整合人工智能等技术，对数据客观性及真实性做出评判，并提供更准确的分析结果。

二、融资租赁行业财务数字化转型的理解

(一)数字化转型的特性概述

不同于公司内部其他优化，数字化转型往往是革命性、颠覆性的。其他企业内部转型，大多是以解决点状问题或部分系统性问题为主，对于效率和价值的提升是循序渐进的。但当企业设定数字化转型目标时，需要打破传统变革的陈旧观念，将目标定义为在特定领域能够实现可量化的显著的效率提升（如人力成本降低、执行速度提升、收入增长率和市场份额扩大），并且该提升不会随着时间推移，渐渐回归到原始状态。同时在转型初期就需要拥有清晰与确定的度量标准，以确保数字化转型方向不会在过程中迷失。

如C 公司，利用RPA 和银企直连等手段，解决多账户流水管理问题。未来面对不断新增的机构和账户数量，只要对RPA 程序稍作修改，即可快速复制和拓展此项技术的范围。

(二)数字化转型的影响范围

数字化转型同其他变革另一个不同是影响范围更广，超越了任何一个单职能改革的范围，或者说数字化转型面向对象绝不仅是某个特定职能部门，变革效益最大化是企业内部跨职能部门合作协同的结果。考虑到变革的范围与难度，市场上现有经验显示，有效的数字化转型期间往往超过1 年，通常会延长到3 ～5 年。

以C 公司为例，最长子项目如业财中台建设，设定周期为2 年以内，并会运用分阶段实现的方式保证每期控制在1 年以内，从而减少变革疲倦感。

(三)数字化转型对企业信息化建设的影响

传统的信息化基础建设往往无法满足数字化改革的要求。数字化转型首先需要企业通过信息化手段降低运作成本，提升流程效率。通过新技术对现有基础设施进行重塑，移动化、云化、虚拟化帮助企业强化集约化管理，并在设计上打通企业的各条信息流，包括决策流、订单流、物流、资金流、信息流等。

以C 公司财务信息系统为例，数字化背景下的信息化平台需要结合现代信息技术与先进财务管理理念，尤其在金融行业，需要将快速变化的前端业务模式通过信息系统，反映在信息化系统中和数据池中，这就要求前端系统的高度灵活性、前瞻性；后端财务系统需要保证传统财务的合规性和可持续性，意味着要在高速变化的业务系统中抽象出财务数据完成财务的最核心职责；同时在数字化转型中，财务的角色不再局限于传统核算职能，财务在走向战略财务、商业伙伴的过程中需要建立财务规范，并将财务规范通过信息化平台发布给前端业务系统，同时最大化同步业务系统数据，作为更精细的业财分析打下数据基础。

总结来说，对于前端业务变化较快的金融类企业，在财务数字化转型中，需要建立一个敏捷的前台、强健的中台和厚实稳定的后台，需要更多引入信息科技技术帮助拓展系统的灵活性，提高业财在数据与流程上的协同。

三、融资租赁行业数字化的应用及拓展

(一)财务数字化转型建设背景

C 公司正处在快速发展期， 财务部门的发展不仅要能匹配企业的战略发展阶段，更需要通过提升整体管理水平，并配套信息化建设，驱动自生组织发展不断进化，推动前端业务流程持续优化，提高效率、降低风险，敏于洞察，整合企业各条线价值，成为企业经营者的战略财务、商业伙伴和精英团队。

融资租赁行业具有独特行业的属性，需要在预算管理、会计管理、资金管理和税务管理四大专业板块有的放矢，针对重点方向进行重点建设。

1.预算管理方向

重点工作在于负责建立健全全面预算管理体系，根据公司整体战略目标，完成公司财务预算的制定工作。同时要加强过程管控，根据执行过程中的实际与计划发生的偏差进行原因分析，并及时采取措施进行调整改进工作，保证实现公司经营目标的达成。

其中，过程管控中对项目报价的监控及引导，对全周期效益的分析及整体资源的协调在融资租赁项目报价结构复杂、调节因素繁多、项目期限长等多重影响因素下，简单的数据分析难以实现多维数据的价值挖掘，需要更多高阶数据分析的模型支持。

2.会计管理方向

重点工作在于准确、合规的账务处理。C 公司会计管理工作主要面临以下问题：

（1）财务核算数据缺乏前端业务数据的支持，即财务语言和业务语言无法更好的融会贯通；

（2） 端到端建设能力，系统间集成度较低，导致对核算端到端业务流程的运营支撑不足。

3.资金管理方向

财务重点工作在于保证收支准确及时，账户管理充分有效。融资租赁行业的大额资金往来频繁，且作为金融机构，账户多收付密集。因此在银行流水查询、核销、对账的资金管理操作上消耗巨大的人力物力，需要通过类似RPA、OCR 等多种信息化技术手段解决多账户管理问题。

4.税务管理方向

财务的重点工作在于税务的合规管理和筹划，鉴于融资租赁行业具有多税种、地域性税收政策差异大等行业特性，在税收管理板块，也需要通过平台搭建，RPA 技术，接口对接，实现直连多种税局接口，实现自动算税、抵扣、报税等税务处理工作。与此同时，通过算法优化、模型搭建等智能分析模块，在税务筹划板块提高税务分析价值。

(二)项目规划

基于以上公司发展和财务部门发展的需要，对财务部整体数字化转型进行了整体规划：

1.预算管理方向

（1）数据可视化

数据可视化是数据的图形化描述。对于财务部门，数据往往具有一定的专业性，只用财务数字沟通是导致传统财务无法最大程度发挥价值的主要原因，因此提高数据可读性成为了财务数字化转型的重要目标。C 公司以Tableau 为工具，发挥了数据可视化在分析全流程中的商业运用特点和优势。

（2）高级数据分析

信息技术的发展冲击着传统财务的同时，也带来很多机会，正如之前提到的，业财中台的最后一步需要建立高阶数据分析库。在数据获得的及时性、便捷性、颗粒度进一步细化的前提下，通过对数据的挖掘、分析和运用，不断优化生产经营过程，同时协调各环节信息，用信息来掌控，避免无谓的资源消耗。

① 指标实时全覆盖

C 公司通过对融资租赁行业特点的不断总结，财务方向已经形成一套相对成熟和完整的分析指标体系。通过对底层数据的直接抓取，叠加按结账思路设置的计算逻辑，并考虑一些必要的会计假设和会计估计等，即可形成一套“准实时”的报表和指标体系，从而实现全套财务指标的实时、自动计算，以类似管理驾驶舱的形式展现，为复杂商业运作提供量化的框架信息，直接为管理者提供最新的数据参考，如图1 所示。

②多维度分析

传统融资租赁业务以单个项目为最小单位，在业务系统内沉淀了每个项目对应的财务和非财务基础信息。通过对于业务系统数据仓库内容的提取，对财务和非财务信息进行规整组合，可以极大地丰富数据分析维度。常见的分析场景包括：按部门或个人的业务推进情况、按产品类型的盈利能力分析、按省市的生息资产分布、按承租人的集中度监控等，以用户为中心，以业务为中心，更好满足业务伙伴的各项数据需求，并以数据结果指导业务推进。

2.会计管理方向

（1）业财中台

业财一体化是指将企业经营中的业务流程、财务流程、管理流程相融合，进行统一管理。由于业务流与财务流面向的群体不同，受众角度的不同，而存在着一定的差异或者不兼容性，这并不利于企业的统筹管理。业财一体化理念的提出，在数据库、管理平台的基础上，将各板块流程有机融合，建立基于业务场景驱动的财务一体化管理流程，将业务与财务融为一体。通过业财一体化的模式，最大程度的实现数据互通共享，真正实现财务的管理会计智能，更有利于管理层进行决策。

图1 财务指标驾驶舱结构示例

在C 公司，通过正在建设中的业财中台，正逐步解决上述问题。业财中台可分为业务中台与数据中台，具体措施如下：①首先是以财务要求为结果反向推理，以业务操作为源头正向梳理，双向复核进行完整的业务场景梳理，明晰每一种业务场景的承载系统；②现有功能流程的查缺补漏，根据梳理的业务场景对现状进行检视，列出缺失或待完善的功能以及出现协同断点的流程；③打通系统，联通数据，打造真正的数据中台；④在场景和数据梳理完全的基础上，通过数据中台中打造以建模工具为主的高端分析服务库，并根据不同类型的场景和数据，自行选择合适的分析方式，最终实现数据变现，打造由数据推进业务，由数据创造价值的业财中台。

3.资金管理方向

C 公司在医疗、教育、能源、建设、工业设备、交通物流、汽车金融等多个领域，开展融资租赁、商业保理等综合金融服务，拥有上万个客户。如此庞大的客户群，给客户管理、质量管控、现金核算等工作都带来巨大压力。

以银行对账为例，财务人员需要下载银行流水、业务数据与公司的会计账簿进行核对，如发现匹配不一致的情况，需要反馈到相关部门进行核实。由于数据信息量巨大，包含了上千条流水、上万条业务数据，需要花费大量的时间进行处理，工作量大、处理效率不足。

虽然银行对账涉及的信息量较大，但是处理规则逻辑较为固定，而RPA 技术的应用可以有效解决问题从而优化工作流程，降低人工成本，提高工作效率。

（1）数据自动化提取

首先，RPA 会依据我们设定好的路径、登录规则自动登录相关系统，根据时间等逻辑要求，下载需要核对的数据源，按照固定的命名规则存储于指定文件夹，以备后续使用。如出现登录失败或下载失败的情况，RPA 会程序报错并发送报错邮件通知用户。

（2）数据自动化处理核对

RPA 自动抽取数据将作为后续核对的主要数据基础。完成全部的数据抽取工作后，RPA 会自动核对银行流水、业务数据以及会计账簿之间的数据是否匹配。目前存在一对一、一对多、多对一的情况，RPA 会依据前期已配置好的逻辑，对数据进行分类处理。

自动化流程可以精准的模拟人工操作，并且在短时间内完成大量的数据处理，从人工核对的一个小时/天缩减为十分钟/天，大幅减少人工干预，同时避免人为失误。

（3）自动编制简易报告

完成上述核对工作后，RPA 会出具简易核对报告，反馈核对结果。对于差异数据，RPA 会提取关键数据信息，填入既定模板，通过邮件方式发送给用户，以便后续人工处理。

4.税务管理方向

近年来，OCR 在日常生活中的应用越来越广泛。文字识别技术的信息采集功能已在很多实践中得以运用。

C 公司每年报销单量达近万单，报销单驳回率大概为10%，其中很大一部分驳回原因是发票相关信息有误。为解决此类问题，C 公司开发发票夹功能，借助OCR 技术实现发票自动识别录入功能。针对增值税发票，发票夹已对接税务相关系统，员工可直接打开发票扫描功能，系统自动扫描，识别发票二维码并进行发票认证，将认证结果反馈至员工；对于非专票及普票情况，员工可打开发票拍照功能，完成拍照后，系统读取发票等关键信息并自动录入，员工仅需核对信息并提交，便完成全部工作。

(三)阶段性成果

1.预算管理方向

数据可视化和高级数据分析现阶段仍在尝试初期，但已初步获得成效。

通过准实时结账系统建设实现了日报、周报、月报自动化管理。日报实时追踪每日经营结果，关注资产质量变化；周报滚动预测月底财务结果，实现敏感分析；月报推送自动化，提升管理质量。通过准实时结账，提高数据质量，实现多维度实时监控，提升中后台效率，助力管理决策。

通过分层分类的看板推送方式，针对公司关键指标、部门考核数据、全周期项目预测、全流程业务信息，打造管理驾驶舱。通过实时管理数据的同步，也可以在全面预算管理中，实现由被动核算转向全过程、全方位、多维度、多视角的主动管理。通过故事线将分析看板串联显示，使决策层可以抽丝剥茧层层递进了解数据详情。

2.会计管理方向

会计管理方向通过业财中台的规划，借助信息化项目，推动财务部门对内部流程循环进行了全方位梳理。尤其是结合核算规则和业务规则，设立交互验证方式，在会计管理要求下反推前端业务流操作流的标准。并且通过以财务视角反推前端业务流和数据流，通过映射，可以打破原有需完善的逻辑框架，有利于对现有流程体系的问题检视。财务流、操作流和业务流的梳理规则如图2 所示。

图2 业财中台运用实例——流程体系梳理

3.资金管理方向

（1）RPA 对账：技术运用大幅度提升财务人员数据处理效率，单个银行的核对时间由半小时缩短至3 分钟，效率提升了90%。RPA 的推进也带动了企业本身的自检自查，通过全流程的梳理，依据标准化、规则化的要求进行优化，从而促进全流程的合规以及高效。RPA 从登录业务系统开始，通过下载流水、下载凭证、预处理数据、执行差异分析、输出差异报告，最终完成银行余额调节表。

（2）流水自动同步：通过银企以及RPA 方式，覆盖90%租金回笼账户以及常用账户，推动流水导入→流水认领→流水核销全流程自动化。RPA 可以自动抓取多银行多账户流水实现自动化处理。

4.税务管理方向

C 公司通过已推出“发票夹”功能，将发票信息采集、查验查重、抵扣计算、风险预警等纳入报销线上管理中，提高流程效率，杜绝税务风险。“发票夹”支持拍照OCR 识别、微信发票夹推送、二维码扫描、本地相册选择识别等多种发票归集方式，实现发票一处归集，多处使用；通过与税务系统联通，自动验证发票真伪，校验发票抬头、税号等信息的准确性，告别假票、错票全靠人工判别的传统方式；通过发票信息的结构化，系统校验发票重复性，杜绝电子发票重复报销的可能性；通过拍照识别采集旅客运输票信息，系统自动计算可抵扣税额，提高进项税抵扣流程效率；建立敏感词库，对于发票状态实时跟踪，建立异常风险发票智能预警机制。

除管控了风险，发票夹的上线也提升了效率。C 公司原先由人工进行发票信息录入，平均每张发票需要花费2 分钟的时间，在OCR 的帮助下，数据录入仅需要15 秒就可以完成，处理效率提升了80%以上。与此同时，在发票夹功能上线后，发票录入的准确率显著提升，报销单驳回率降低，财务人员审单的时效性也更有保障。

(四)未来展望

上面提到的RPA、OCR 等工具更多可以被称为自动化工具，而非真正的智能化产品。未来财务的数字化转型，将更多集中在智能化的变革上。如：智能头寸，通过依靠机器学习算法，人工神经网络模型等算法模型，建立现金流智能预测机制；智能风控，通过对已有模型的不断迭代学习，实现对于多种分析方法的优化组合和智能选择，在长尾风险、行为分析等异常情况的发现和预测中实现真正的认知服务，帮助财务人员提高对风险的辨识度和预警的及时性；区块链，融资租赁行业借助区块链的技术，将承租人或资产对象的全生命周期的节点纳入区块链中，实时同步合同双方和其他利益相关方的信息，达到全流程的透明化，消除信息不对称。

四、融资租赁行业数字化转型推进的障碍及应对方式

通过以上几种技术以及模式的实际应用分析，可见数字化转型能为企业带来的效率和价值上的显著提升，然而要真正实现财务职能的数字化转型，往往会面临以下障碍。

(一)缺乏明确的、强有力的数字化转型组织

许多企业组织在真正开展数字化转型的过程中，无法确认一个真正具有变革力和执行力的推动者，或者推动者的责任和权利不明晰，从而降低转型变革的效率。

很多企业把数字化转型视作关键使命，在组织架构中设立CDO（首席数字官）岗位，在既有的数字化转型的愿景和目标下，明确CDO 的使命与责任，专注于数据推动的战略和创新，从而推动企业数字化转型的效率。

对于C 公司而言，并没有CDO 这么一个岗位，但是也存在着数字化转型的推动者。C 公司设立了信息科技部门，专门负责数字信息化项目的统筹与推进，各部门所提出的信息化需求都会汇集到这个部门进行统一管理。财务部门也专门设立数据信息化小组，负责数字化转型过程中的系统推进以及体系建设。在2019 年以RPA 作为起点，开始推动智能财务的变革，RPA 对账机器人、OCR 识别技术的应用、数据化软件的应用，不断学习、尝试各种新兴技术，以财务作为数字化的先驱队伍，推动企业的数字化转型。

(二)传统固化思维枷锁束缚数字化人才转型

企业数字化转型不仅只依靠数据中台来实现，更重要是人才转型。基于大数据成功转型的企业，都依靠着大数据人才及数字化团队的运维、管理和使用。但是在现有的工作体制下，对于相对固化的财务工作，员工已经逐步的形成了较为固化的思维模式，面对各类业务场景都会从既有的思维模式出发，缺少了创新型思维，这也就不利于企业的数字化转型。

我们需要打破原有的壁垒，帮助现有员工从思想到能力上完成战略财务、数字化财务的转型。为完成此项转变，最重要的是企业内部各个人员思维意识层的转变。基于传统工作模式下，鼓励员工进行更加丰富多元的培训；同时借助RPA、OCR 这些新型产品，在实操中打破员工固定的思维模式，从而推动信息化的传递；最后应自上而下进行内部宣讲分享，从企业内部建立鼓励创新变革的学习氛围，让每一个身处其中的员工都能感受到变化的重要性、紧迫性，从而更积极的适应变化、拥抱变化。

(三)数字化目标在跨部门间难以统一

企业数字化转型是建立在员工基础上，只有使全体员工个人目标与企业数字化转型目标达成一致，才能更有效推进企业转型。

以C公司费控优化——发票夹功能为例，这个系统建设需求是由财务部提出并协同信科进行系统建设。发票夹功能适用的群体主要是前台业务人员，这个功能的开发是为了提高报销过程的便捷性以及发票的准确性。在这个系统建设过程中，我们面临了两个问题，其一缺乏功能使用人的参与，对于功能使用友好度无法进行合理的评定；其二是如何将发票夹功能快速有效率地推广至各部门内部，扩大功能的使用群体。为了解决这两个问题，我们邀请各部门指派代表来参与上线前的系统测试与培训，可以从实操的角度对产品提出更多合理有效的建议；同时，这名参与人员也成为了费控系统优化联络员，通过他们向部门内部进行宣导。基于这种新的项目推进模式，在集中测试过程中，我们发现了许多内部测试没有发现的问题，同时从实际使用角度出发制定了后续的优化方案，另外费控优化联络员也将发票夹快速有效地推广到各部门内部，在短时间内完成功能的普及。

数字化转型不能仅基于一个群体的力量，而需要整个公司各个部门的参与，为了同一个目标，共同推进企业的转型。

本文尽管概述了数字化转型的所有好处，但依靠机器人或分析算法，仍有许多问题无法解决。例如，当底层数据不够完善，不够结构化时，所有的分析效果都会大打折扣，或当公司需要在较长时间范围内评估某项策略时，需要更多依靠有经验的人为判断。但在这些限制因素上，数字化带来的可能性远远大于障碍，而且转型的任务也相当明确：首席财务官必须制定数字化转型的愿景，并与其他公司高管分享并达成共识，进而在此过程中获得宝贵的见解和经验。而如果财务组织或者CFO 不迈出第一步，见解和经验就根本不会出现，变革性的提升也永远不会到来。