业财融合背景下企业财务管控与成本管理分析

文/刘小娟（四川省机场集团有限公司成都天府国际机场分公司）

一、引言

随着社会经济的不断发展，科学技术的迅速进步，我国企业也逐渐的在激烈的市场竞争中占有着重要的地位。若想使得企业可以长久的发展下去，提高核心竞争力，一定要做好企业内部的财务管控与成本管理，对其相关体系进行深度的分析与研究。从业财融合的实际情况出发，进行深度的研究并提出有效的建议与方案，为企业的实践活动提供有利的科学依据。

二、业财融合的特点

在传统的财务进行核算的时候，主要侧重于事后的核算，它的时效性较差。不能对管理者的决策提供有力的支持。业财融合是财务部门与业务部门的有效结合，并向业务环节不断的延伸，是财务管理与业务经验进行有机结合的一种管理方式。换句话说，也就是在企业的市场开发、整体规划、投资运营以及市场营销等各个方面都要和财务部门进行共同的参与和管理，进而为市场提供最终的供给。从这一点也可以看出，企业希望可以为业务的效益问题提供更加高效率的参考依据。

三、业财融合背景下企业财务管控与成本管理的可行性

（一）政策鼓励财务管控与成本管理的创新与发展

自20世纪以来，我国政府对金融管理进行大规模的推进，各个领域也积极的应对。由于综合考虑了供给改革与成本的降低，财务相关部门也积极的推动了财务管理和成本管控的发展与创新。在2016年，我国的财政部门颁布了《财务管理基本准则》，其中明确规定，企业在实施财务管控与成本管理时应严格遵守一体化原则。财务管控和成本管理要深入到企业的各个环节和领域，以业务流程为基本前提，使财务与业务进行有机的结合。所以，业财融合与财务体系的结合有着可行性。

（二）业财融合为财务管控与成本管理提供实施渠道

业财融合，不仅需要发挥财务部门自身的监督管理职能，还要与企业的其他部门进行良好有效的沟通与交流，相互配合，相互协调。财务部门与业务部门要共同促进企业运营质量的提升和对风险的改革。从目前的发展情况来看，业财融合的方式具有多样化，是财务管控和成本管理实施的有效路径。从金融体系集成的视角来看，可以制定多个体系来适应供给改革的发展潮流，例如，云采购、金融共享中心等，这也使得金融系统与业务体系产生了连接，建立一个完整的金融信息结构。从预算管理融合来看，首先，以企业经营目标为大前提，对预算目标进行规划。其次，业务与预算进行有效结合，参考历史数据，让员工们共同参与。最后，落实考核政策，形成闭环管理。从财务分析整合的角度来看，财务信息和云计算管理平台的出现，为财务部门阶段性的业务绩效和预测提供科学的理论依据与凭证。相关的财务人员可以利用互联网技术对高质量的信息进行不断的分析和研究，进而为战略的实施提供更好的服务。

四、业财融合背景下企业财务管控体系的构建

（一）财务管控的体系和框架

一般来讲，企业的财务管控与成本管理是相互作用、相互影响的。财务管控的系统框架可以具体的分为逻辑系统和技术支持两个部分。逻辑体系的构建，首先一定要对企业的成本进行科学合理的分配，并在此基础之上，为企业制定具有高效率的战略决策，并对企业内部的各个结构和具体内容进行精细化的规划。除此之外，还要把财务管控与成本管理和企业的日常运作与流程进行有机结合，并且把企业的业绩考核作为内部考核的重要理论依据，使其可以把成本管理控制的工作落到实处。在技术支持方面，基于业财融合的背景之下，利用科学技术的辅助功能，使得企业内部各个部门之间、工作人员之间可以对企业相关的数据信息有一个全面的掌握和了解，这在很大程度上促进了资源整合速度的提升，对财务管控策略的制定起到了优化的作用，打破了传统财务管理的方式，使得财务管理得到加强，真正实现了工作效率提高、资源节约的目标。在业财融合的大背景之下，它与传统会计的核算具有着较大的差异。最主要的是可以为相关的领导者提供高效的财务信息，这在很大程度上对财务体系的构建取得了较大的促进作用。基于此种情况，要对财务管理的业绩进行绩效和考核，不断的对财务管理的框架进行完善与创新。

（二）财务管控预算组织管理

企业的预算管理受到财务管理的制约，并在此基础之上，建立出更加科学化、多元化、密集化和更加完善的财务管理系统。第一，有关部门要对财务的成本预算判断进行充分的整合与研究，并把得出的结果进行有效的采集。比如，企业生产中需要应用材料价格的前后的变化、市场对产品需求的变化等。在此基础之上，才能达到预算的标准。对于实际情况也要进行充分的研究与探讨，相关的工作人员把上级领导下达的整体预算指导意见进行全面考虑，对预算结果进行精准的规划，企业的财务管控部门就会依据现在的实际情况与以往的财务情况进行综合比对，并且对准备上报的预算数据进行仔细的核查和评估。若是其中任何一项出现错误数据，就要及时的对其进行调整，使得预算与上报数据保持一致。在财务管理控制的组织体系当中，一定要对企业内部各个部门的结构设计做好规划，并使得各个部门之间实现更好的协调与合作。同时，一定要处理好和业务部门之间的关系，对其提出的意见要及时的采纳，利于对相关决策进行及时的调整，使企业最大化的价值充分的体现出来。对于组织管理中管理制度的制定，可以以成本构成原则为基础前提，对核算制度进行设计，并对相关流程进行更加准确的规划与审核。

同时，要对管理控制系统进行不断的完善，从企业自身的实际情况出发，制定与之相匹配的考核标准与规章制度，还要制定一个具有实效的奖惩机制，使其与企业财务管控的实际需求与目标相符合。

（三）财务管理控制流程绩效管理

财务的绩效管理与流程管理都是企业财务管理控制的关键组成环节。首先，财务流程管理。财务流程管理依据的是把成本管理贯穿于企业管理的始末，加强对企业内部有价值链条的管理。相对来讲，提高对企业价值链条的高效管理，可以提高企业信息采集的覆盖率。对与之相应的成本信息进行归纳、总结与研究，为其后期财务成本的决策提供有利的理论依据。基于此，一定要使得各个部门之间做好沟通和协调。随着现代社会的快速发展，科学化、智能化、现代化的快速推动，企业已经打破了传统的管理模式与方法，进行不断的改革与创新。但与此同时，也会随之而来一些问题，并慢慢的凸显出来。在进行资源存储的过程当中，不能使得资源实现实时共享，所以，一定要加强成本管理相关部门之间的合作，提高数据的利用效率，使其具有更高的时效性与共通性，对财务系统的配置与相关流程进行进一步的改革与优化。其次，财务绩效管理。财务的绩效管理可以分为两个部分，即绩效管理与绩效评价。所谓的绩效管理，其实就是管理层对下级公司或所属部门实施的管理控制方法。企业通过对指标跨度和绩效考核内容的调整，加强对企业内部权力力度的控制。同时，提高员工的参与度，激发他们的工作热情与积极性，这对企业的发展有着积极促进作用。绩效评价，是在财务成本管理和制度考核的基础之上建立的。可以把管理和业务之间的共通特征得到较好的落实。在进行绩效评价制定时，财务的相关人员要对自己的财务意见进行全面的阐述，不但可以提高自身的责任意识，还可以大大增加对企业的信赖程度。

五、业财融合背景下企业成本管理的设计与分析

（一）组织结构的对比设计

传统的业财部门组织结构与现代业财部门组织结构进行设计的对比就是组织结构对比设计。现代的业财部门相比较传统的业财部门组织结构主要可以分为采购、生产、销售三个部门，都属于业务管理。同时，财务部门和业务部门是平等的关系，他们三个部门的相关数据信息都会最终被传送到财务部门，并在这个基础之上进行汇总和整理，最后，把完整的数据信息传递到上一级部门。现代的业财部门要经过多层的精细化管理才能进行数据的收集整理与汇总。对于大部分的传统企业财务管理部门组织结构设计来讲，在管理模式上，还沿用传统的粗放化与简单化，并且对管理部门的职能没有进行明确的划分，导致管理的种类与职能没有把他们的实际意义充分的发挥出来。传统的业财部门组织结构模式不能对数据信息精准化进行高效的采集，管理观念十分陈旧，没有清晰认识财务工作的本质，思想仍然拘泥于传统财务工作表面，不能深层次的对财务管理进行有效的组织结构建设，这在很大程度上对财务管理的发展与创新起着阻碍的作用。

（二）成本管理组织设计

基于业财融合的背景之下，对于成本管理组织的设计可以按照财务组织的方向和思路进行规划，以此为前提，对整个结构进行重新的建立和优化。在大数据背景的前提之下，企业一定要与信息技术进行有机结合，在对成本进行管理的过程当中，建立财务共享服务平台和体系，使得传统的成本管理方法朝着智能化、集中化与共享化的发展方向前进。同时，还要对成本管理体系进行不断的完善，在已有的基础之上，对采购、生产和销售部门组织的结构进行整合与优化，进而使得企业内部财务体系建设得到不断的完善。基于此，还要对整体的企业管理模式加强管理，对财务成本的管理要更加的严格，促进管理组织专业化服务功能的提高，使其实际的设计思路与现实的要求相符合。组织要素之间的逻辑关系也是成本管理组织的重要组成部分。它的组织结构有共享财务、战略财务和业务财务三方面。战略财务，通过对有关计划和政策的制定，利用实际活动来对促进项目的开展，使得共享信息可以更加高效的转化为有价值的决策信息，为企业的战略决策提供强有力的理论支持。业务财务具有延展性和广泛性的特点，可以参与到价值链上的各个不同环节，并且是深度参与。同时，还能为其提供十分全面的业务服务功能，在很大程度上促进了基层业务单元的整合。三个方面都具有较强的逻辑性，使成本管理组织的重新建立更加的科学、合理和高效。

（三）成本管理组织的建立

企业财务成本管理组织的建立由三个部分组成，即战略财务、业务财务与共享财务。首先，战略财务。财务的管理部门要为企业提供具有价值的数据和信息，使其确保相关管理人员做出的决策具有高效性和准确性。在企业对一个项目进行决策时，相关的业务人员与财务人员一定要同时参与其中，并对决策的内容进行详细的分析，把它的实际应用价值充分的体现出来。为了防止企业缺少财务支撑致使企业衰败情况的发生，一定要从企业的实际情况出发，并且与市场的实际需求和企业的成本管理状况相结合，进行充分的考虑，使得可以在战略层次上实现财务和业务的有机融合，进而促进企业的可持续发展。其次，业务财务。它可以分为三个部门：采购、生产与销售。不同的部门要确立不同的职责与任务，对其结构体系进行不断的完善，并制定出与发展目标相一致的具体计划，推进成本和价值管理的实现。基于成本控制为目标的前提下，对产品的价格差异与盈利效果进行全面的分析与研究，对产品的质量不断的提高和更新，从根本上提高产品的使用价值。最后，共享财务。若想使得财务资源可以得到充分的共享，企业内部一定要建立一个财务共享平台，这在一定程度上可以对相关财务人员的实际工作起到良好的辅助作用，提高财务人员工作的主动性与积极性，对于数据的输入与存储更加的认真，进而可以高效完成既定的目标与任务，提高财务工作的质量与效率。

六、业财融合背景下企业财务管控与成本管理的策略

基于业财融合的大背景之下，企业若想充分的实现降本增效的目标，就要对相关的财务管理人员做好引导，提高他们使用工具的技能与水平。并且，有关的部门要对相关的管理工作保持积极的态度，把企业的财务管控和成本管理进行高度融合，并充分的体现出来，进而提高财务信息的及时性、高效性、可靠性与安全性。基于此，还要对财务部门的绩效评价与业务进行不断的完善，不断提高内部结构建设，使其绩效评价体制更加的健全。与此同时，还要对相关工作人员进行培训，不断提高他们的专业素养与技能，加强财务与业务的高效融合，从而取得良好的成本管理效果，提高成本管理质量。企业要坚持以人为本的管理理念，为员工提供充分发挥价值的平台，树立企业文化，进一步促进企业的可持续发展。

七、结束语

综上所述，在企业内部实现财务管控与成本管理，这与社会发展的潮流与趋势相符合，同时，更是提高企业市场竞争力的一个重要方法和途径。企业还要不断提高管理人员的专业能力和水平，构建强有力的人才支持。大力建设企业文化，使得企业的经济效益与社会效益可以共同进步，和谐发展。