商业银行集中运营“精益六西格玛”管理体系构建研究

张莹

摘要：“精益六西格玛”管理体系不单是一种质量标准，它代表着一种全新的管理理念，追求“零缺陷”以防范企业运营风险，进而提高效率和客户满意度。商业银行在运营管理过程中面临着诸多挑战，在集中运营过程中引入“精益六西格玛”管理体系，有助于控制运营风险，优化业务流程，提高运营管理效率。

关键词：商业银行;集中运营;六西格玛管理体系

一、集中运营“精益六西格玛”管理体系构建背景

（一）适应银行稳健发展需求，提升银行营运效率的需要

随着我国金融改革步伐的加快，国内银行业市场逐步开放，国内金融垄断优势逐渐减弱，市场和客户的需求也在不断发生变化，这些形势的变化倒逼银行稳健发展的需求更加凸显。随着各商业银行股份制改造，业务需求以及新技术手段的推动，都需要银行对现有的业务流程进行优化再造。借助先进的科学技术，商业银行运营变革的步伐逐步加快，业务集约化管理逐渐成为目前国内大多数银行提高营运效率、防范金融风险、降低营运成本，不断提升核心竞争力而采取的重要变革举措。在此大背景下，邮储银行广西区分行运营中心“精益六西格玛”管理体系建设，就显得尤为重要。

（二）强化银行内部控制，保障银行资金安全的需要

商业银行运营日趋集约化管理模式下，大量业务处理分离至后台，前台处理环节减少，复杂程度下降，让柜面人员的营销潜力得到充分释放，营业网点就可以通过优化柜面人员组合，由交易核算型向服务营销型转变。业务转移后台集约处理后，前台随着业务环节减少及系统机控风险能力的增强，风险点减少。涉及笔数多、金额大、涉及网点多、影響面广的业务集中到运营后台处理，数据录入、印鉴审核、异常业务处理等操作风险也随着处理层级的上移而至省级以上集中处理，从而对人员素质、参数管控、岗位管理、作业调度、业务外包、风险控制等诸多方面提出了更高的要求。各商业银行都高度重视运营管理的发展方向，通过不断探索完善内控管理体系及运营模式，建立完善业务运行高效、风险控制严密的内控保障体系，以保障银行资金安全，进一步防范金融风险，为实现商业银行不断发展的目标保驾护航。

（三）适应银行转型发展规划，实现提质增效的需要

随着外资银行进入步伐加快，金融产品不断推陈出新，市场竞争日益激烈。面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段，银行需要对每一经营活动和业务环节按照集约化管理的要求，进行投入产出分析。根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个岗位的取舍、进退。如何利用推行成本精细化管理，降低经营成本，全面提升管理水平，构筑行业竞争优势，成为现阶段银行财务管理的核心内容。随着商业银行不断发展壮大，全行各业务条线改革将进一步深化，以适应本行发展规划。具体在一级分行集中运营层面，目前的组织机构相对循规守旧，人力资源未得到高效的整合，员工队伍存在一定程度的冗余，这种现象与提质增效的改革需要不相适应。

二、集中运营“精益六西格玛”管理体系构建的内涵和主要做法

邮储银行广西分行运营中心依托总行业务制度和系统功能，在现行业务运行基础上，利用数据分析手段全面梳理集中运营各项业务流程，对发现的问题进行逐一识别和分析，围绕事中控制部（含监控预警、集中授权团队）、集中作业部（含资金汇划、信贷放款、公司结算团队），制定“提质增效、队伍建设、风险防控”三个方面的改进措施和目标，构建集中运营“精益六西格玛”管理体系。

集中运营“精益六西格玛”管理体系主要做法如下：

（一）利用大数据分析全面梳理集中运营存在的问题及成因

1.工作流程亟待优化质效有待提升，建立“大作业”部理论基础有待奠定。（1）核查/审核标准不统一、审核流程未固化、未建立全面的数据分析模型。如：监控预警团队核查标准不统一，核查手段单一，未深入排查预警风险;集中授权、资金汇划、信贷放款、公司结算团队未及时更新高频拒绝交易培训课件、填单模板和审核要点;集中“大作业”部模式设想需进一步通过大数据分析验证其可行性。（2）业务发起/处理质量不高，业务流程优化程度有待提升，业务积压问题亟待解决。如：监控预警团队承接初期，核查时效低、预警单挤压，高峰期稽核预警系统待中心处理预警单数量在一个预警核查人员手中大量积压;集中授权团队系统升级改造加速，面对的网点多，覆盖面广，制度传导环节过长，存在制度逐级递减不到位的现象，个人结算类账户开立联动客户信息录入/修改交易上收集中授权，客户单据填写不规范，柜员信息录入不准确，加上统一柜面系统上线初期，系统运行功能不稳定，无法进行事中补拍，同类业务重复提交，反复沟通补拍事宜，或部分授权员因业务不熟悉误拒，各种问题导致业务被退回，拒绝率上升，客户等待时间长，造成客户负面体验;资金汇划团队处理的中平代收付业务交易虽单笔时长短、操作简单，但业务明显存在集中上传的特点，现有人员无法承接外包的全部业务量，易导致业务排队积压;公司结算团队不断上收新交易集中处理，造成业务量增加，业务处理压力加剧。上收初期，由于前台业务发起人员不熟悉操作流程导致退回率持续走高;信贷放款团队的信贷业务平台改造后上线，信贷业务存在贷种繁多及制度繁琐，存在审核要素更迭频繁，制度传导半径长的情况，加上信贷业务具有单笔时长长、资料多、金额大、客户用款急等特点，信贷员往往不能准确把握业务的完整、规范、一致性，导致退回率增高，业务量虚增。（3）协同化、集约化管理程度不高，未建立起与业务部门管理部门/机构/网点的高效沟通方式。受层级管理、制度流程等因素制约，问题反射弧较长，处理问题效率有待提高。

2.人才队伍建设滞后，培训模式单一。（1）人才队伍建设落后，未形成规模化跨岗人员复用。目前一级分行运营中心的团队建设更重视眼前短期集中运营工作的开展，系统操作/团队间作业存在壁垒，无法满足业务发展的需要，一旦出现一人或多人缺岗的情况，容易导致工作积压或停滞不前。例如：监控预警团队涉及合规预警、稽核个人业务预警、公司稽核业务核查，但团队成员同时掌握三项业务技能的人员较少，无法有效地相互支援和调配;集中作业部（资金汇划、信贷放款、公司结算）各团队处于独立作业状态，未建立业务处理情况数据分析模型，缺乏对整体业务量数据的掌控，在岗台席安排较为粗放，尚停留在各扫门前雪的业务处理模式，虽有轮岗经验的人员但也未安排人员复用，缺乏全能型人员，加上部分业务流程迂缓，人力投入与风险程度不相匹配，人力资源得不到高效运用。（2）培训模式单一，授课内容及方式有待丰富。未能建立起适应培训要求的内训师队伍，授课方式缺乏多样性和实践性，大多以集中授课的培训方式为主，不能根据业务条线、培训对象丰富培训形式，拓展培训内容，不能有效提高参训对象学习的积极性。

3.内部审查管理粗放，风险识别和管控能力不足。（1）内部审查管理粗放，风险防控手段单一。对集中运营风险存在状况掌握不全面，风险分析大数据分析模型未建立，对集中运营操作风险点的成因定量分析不足的情况。例如：监控预警排查不到位，主要表现为预警单回复内部未能全面揭示预警模型针对的风险点，仅依靠电话核查，核查手段单一，预警信息真实性未能有效掌控，回复情况登记结果也较为简单，未能详细记录核查过程。合规管理系统和会计稽核系统的核查工作由两组人员独立工作，信息资源共享程度不高，相似预警模型未能有效提取分析，预警数据资源和信息分散未能紧密配合有效应用，从而给预警排查工作埋下风险隐患。（2）操作风险日趋增高，风险识别和管控能力亟待提升。伴随着集中运营模式的不断深入、跨团队/系统业务处理业务成为必然的选择，但操作风险也将日趋增高，风险管控压力增大，急需建立起全面化、全程化、连续化的内部审查机制和体系，规范业务操作，有效防控风险，及时发现问题，堵塞漏洞，化解风险隐患。

（二）完善集中运营“精益六西格玛”管理体系设计，确定工作思路

基于大数据的分析结果，集中运营精益化管理需求迫切。笔者从设计“精益六西格玛”管理体系出发，理顺工作要点，确定项目工作思路，绘制项目建设流程图。

（三）以问题为导向制定工作方案，确保整改落实

1.优化工作流程，全面提升质效。（1）统一标准、固化流程、数据分析、建立“大作业”部理论基础模型。一是监控预警编制《会计稽核预警单检查要点和排查方法》，统一预警单下发模板，固化预警单回复标准。明确预警模型针对风险点及排查方法，间接提升业务人员的业务素质及风险识别能力。提高地市督导员回复合格标准，严格管控地市督导预警单回复合格率。二是集中授权、资金汇划、信贷放款、资金汇划四个实时作业团队规范业务流程，梳理授权审核要点，去冗化简，及时制作高频拒绝交易培训课件、填单模板和审核要点等资料下发给业务发起人员学习，提升前端业务发起的合规性。三是监控预警建立数据统计及分析机制，优化预警核查每月通报数据统计表，提供预警数据导向性可视化报表。编制案例分析库，通过对日常预警核查手段、核查过程、核查结果进行分析，编写案例分析报告;建立风险预警数据台账，及时跟踪预警模型、核查员、分行预警信息变化，动态掌握风险分布。四是集中作业部统一测量，横向对比各岗位业务量、业务峰谷、人员技能、人均工时、业务难易程度等因素，寻找各团队内在共通点及差异点，制定“公贷+个贷/结算类/资金汇划、账户类+结算类/个贷、结算类+个贷”等岗位支援方案，初步确定岗位支援及人才培养方向;运用数据分析，将业务岗位工时标准量化至分秒、业务难易程度等级细化、员工技能水平等各种因素，结合业务销峰填谷需求，制定跨团队作业度量标准。（2）提升业务发起/处理质量，优化业务流程，防止业务积压手段多样化。一是实行“区域负责制”：监控预警团队通过科学测算业务量，分设地市预警处理专员，有利于对地市预警信息建立长期性监控机制，并逐渐养成趋势性预判的能力，化解业务挤压的现象，分散过于集中的风险。通过编制《监控预警团队工作规范》制定处理时限要求，设定督导员预警回复时限，建立《预警核查督促登记本》监督各地市督导员履职，提高预警核查时效;资金汇划、信贷放款按照各地市业务质量情况优差结合的原则分配到每位员工进行归口管理，降低管理难度，每周进行一次集中讨论，根据各机构的拒绝情况制定管理计划，每月复盘分析，详列问题清单，推广高成效的管理经验、调整低成效的管理方式。二是实行“动态调整制”，通过分析不同季节、假日、开学日业务时段的业务上传特点，动态调整在岗台席，消化服务需求。三是实行“业务预审制”，信贷放款在“区域负责制”的基础上根据信贷放款业务单笔资料繁多、业务复杂、金额较大、客户用款急等特点，合理按地市业务特点（贷款种类）在负责区域安排预审工作，将业务处理前移，提高审核一次性通过率，有效地缩减了业务办理时间，提升了信贷服务质量。四是实行“精准工作制”，全面优化上收项目作业流程，细化中心环节审核要点，强化业务问题汇总，深化典型案例剖析，狠抓专项审查环节，严控上收业务风险，精准调配人手，形成反应快速、组织有序的工作态势，确保业务上收/系统改造工作平稳过渡。五是“风险评估制”，测算业务风险等级，制定风险风控措施，优化作业区流程。如资金汇划团队对中平批量代收付交易流程进行优化，调整授权限额，缩短业务流程半径，提高人力资源利用率。（3）高效协同，集约管理，精准帮扶，消除短板。加强与业务主管部门的密切沟通协作，确保关键负面指标同步平稳下降。全面梳通中心与网点的沟通渠道，建立以“中心-业务部门”“中心-网点”“中心-管理员”“中心-业务发起人”端对端的聯系通道，如：集中授权团队在统一柜面上线期间对网点进行电话调查及各类通信工具指导，规范柜面业务操作流程。注重反馈，定期向管理部门报送业务和系统运行情况报告，为相关部门优化系统功能和业务流程提供依据。建立业务帮扶群，通过交流平台实时通报、下发小课件，坚持问题导向，确保整改落实，不断提高前端业务发起质量;送培训下基层，切实提高业务发起人员对制度的深化了解。

2.固化培训管理机制。建立健全岗前培训机制，完善日常作业的长效培训和管理机制，持续加强对中心人员、网点人员的分层培训和结对帮扶，继续推进送培训下基层，根据风险台账有的放矢地进行高效培训，切实有效地改善落后网点业务低效现状。

通过开展学习培训班，从业务制度学习拓展至工作技能的学习。通过学习，提升了大家的思维逻辑能力，有助于大家更合理地安排自己的工作，并利用一些小技巧提高工作的质量与效率。通过精准培训、分层培训、业务全面培训三个方面构建完善的培训体系，更加契合部门/团队发展特点：（1）精准培训。如监控预警团队的培训。一是通过深入网点全程跟班实地体验熟悉业务办理流程，结合预警模型系统性的掌握每一个业务环节的风险点，培育预警人员的风险意识。二是提升风险分析处理能力，通过风险案例分析，拓宽业务制度学习，改变预警人员思维模式，加强电子表格，固化分析模版，切实提高预警人员对风险数据的分析处理能力。三是提升预警人员的预警扩展能力、全局性把握能力，打破原有专业条线的“纵向关系”，实现“横向”全方面开展分析的能力。三是预警人员建立完善动态风险监测台账的工作培训，按重点领域、预警频次、风险等级建立监测台账，为实时调整核查方向提供精准服务。四是不断丰富预警核查手段，通过运用天眼、BIfine等大数据辅助手段、解决现阶段系统局限，全面方面构建机构、客户、员工风险画像，精准定位风险点。（2）分层培训。集中授权团队建立以问题为导向的培训机制。一是丰富行方人员培训内容，全面提升人员素质。除定期组织每周一学，每月一考巩固学习效果外，还积极参与中心数据分析、风险报告撰写等微讲堂培训，全面提升人员业务技能。二是外包人员分类培训、分档考核、末位淘汰。外包公司授权新员工上岗初期，采用理论学习+一对一跟班+自主案例练习+岗前考试的培训流程，固化培训效果。同时对屡犯屡错的老员工，进行停机培训，控制业务差错，待考试合格后方可重新上岗。实时监控授权员工作质量，对于误拒、差错整改不合格和审核时长长期未达标员工，实行末位淘汰。（3）业务全能培训。集中作业部首先是“综合型”“大作业部”理念的植入，引导全体员工达成共识。一是开展跨团队培训学习，使全员了解其他团队业务处理流程以及系统操作;二是进行需求分析，根据全年各团队业务量预测以及各考核指标，将各岗位人员全年培训目标要求进行细分，研究制定符合各岗位需求，制定错峰培训计划。三是具备“大作业部”人才基础后，适时引入压力测试工具，对各团队留守人员最大业务容量分析，寻找台席配置临界点，积累人员调动经验，锻炼多岗位业务处理及转换能力，验证数据分析提出的理论台席数量，寻找最合理的台席配置方案，消化服务需求。

3.实行运营风险、内部审查精细化管理，提升识别和管控能力。（1）全面梳理集中运营存量业务作业流程，锁定流程环节中的风险隐患。“号准脉，才能对症下药”，通过作业流程梳理，促进银行流程标准化。明确流程的具体环节、操作方式、规章制度和面临风险，使每位中心员工都知道做什么、怎么做，即流程的风险点是什么、如何检测、识别、评估和控制操作风险，如何汇总和收集操作风险损失数据、潜在缺陷及改进措施，谁来负责、谁来检查、如何报告等，为商业银行运用高级计量法测量评估集中运营操作风险提供基础。（2）全面梳理集中运营上收项目风险隐患，逐一识别和分析。一是在现行业务运行现状基础上，全面梳理新项目上收前存在的主要问题，对这些问题和风险点进行逐一识别和分析，对上收业务存在的典型性业务、特殊性业务的集中审核要点予以明确，制作统一规范的审核模板。二是建立集中运营风险管理全方位数据分析体系。积累和分析业务数据，建立数据分析模型，有效运用数据管理业务。运用数据分析结果，精准定位问题原因，采取对应措施。三是以问题为导向，动态跟踪和实时监控。以预警为抓手，汇总整合实时作业中发现的风险隐患问题，经过分析筛选后，再将风险信息返回中心各团队，促使事前、事中、事后作业过程中保持高度敏锐，重点关注高风险网点机构、柜员，定期和不定期开展专项审查、专项稽核等，实现风险防控前移。

三、结语

邮储银行广西区分行运营中心集中运营“精益六西格玛”管理体系的建设和实施，成效显著。对商业银行集中运营而言，运用和推广“精益六西格玛”管理理念，巩固项目成果，根据金融环境变化，做好提质增效、队伍建设、风险防控等工作，有利于进一步深化集中运营格局，促进运营管理高质量发展。商业银行集中运营“精益六西格玛”管理体系在实践中还有许多值得研究的地方，有待银行相关工作人员不断去摸索。

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作者单位：中国邮政储蓄银行广西区分行