提升工程总承包管理的价值创造力

苗沛杰

摘 要：我国市场经济还处于初期发展阶段，工程总承包模式也是21世纪我国建筑市场的新兴承发包模式，在我国建筑领域得到了很大的关注，国家住建部、地方建委多次发布相关指导政策，为发展总承包模式营造良好环境并提供政策支持。为了能够跟上时代发展趋势，必须进一步加强工程总承包管理技术研究工作，不断发挥总承包管理技术效益。

关键词：工程;总承包;管理

1 工程总承包管理存在的问题

1.1 市场问题

我国建筑市场运营规模庞大，各个环节都具有特殊性，专业分工比较合理和具体。但是在实际工作中，也会面临条块分割不规范等问题，从工程设计到施工建设，它们之间的关联性不强，不利于总承包项目的顺利进行。并且，在总承包市场准入机制上，也会面临一些问题。即便当前我国相关部门已经对从事工程总承包工作的企业设定了相应的市场准入标准，但是会导致部分限制因素逐渐减少。由于当前我国总承包市场行为不规范，在实际中，即便我国在工程设计、工程建设、工程管理等方面制定了相应的规范标准，但是长时间以来，我国现有的工程总承包法律制度不完善，无法给工程总承包工作顺利开展提供法律支持。

1.2 业主问题

首先，业主方认可度相对偏低，市场发育有待完善。国家相关部门在开展工程总承包管理工作前，工程中施工设计、施工材料采购等均由第三方负责，在这种情况下，将导致整个工程项目设计和施工建设、材料采购等环节脱节。在出现问题时，由于职责分配不清晰而无法及时将问题处理，不能找到相关负责人，只能由设计部门、采购部门及施工部门共同承担。这种传统化的工程承包模式，虽然能够让整个工程项目各个部门之间充分合作，工作效率有所提高，但是在实际市场中，由于业主方没有认识到总承包模式给其创造的效益，也不认可设计部门、施工部门具备的工程总承包资质，使得市场注入机制在实际应用中将会面临各种阻碍。除此之外，在执行工程总承包方法时，业主没有结合实际情况进行规范操作，存在不正当行为，从而引发各种问题。

1.3 承包商问题

首先，总承包项目管理机制不完善。总承包项目中，涉及各方面工作内容，所以对工程项目提出的要求比较严格。但是结合当前我国总承包项目管理情况来看，对现有的总承包项目管理模式要求比较高，且长时间以来，我国总承包项目管理信息化水平相对较低，和西方国家比较存在明显差异。其次，总承包项目模式下的承包商内部运营管理体系不全面，总承包模式功能不齐全，无法给后续工程总承包管理工作开展提供支持。最后，承包商管理基础比较薄弱，总承包管理人员数量较少，不利于工程总承包管理工作顺利进行，影响总承包管理水平的提高。

2 提升工程总承包管理的价值创造力的措施

2.1 实施矩阵式项目管理、项目经理负责制的管理模式

由于总承包项目与传统勘察设计项目的发展现状和特点有所不同，公司在两类项目的管理模式上采取差异化管理，对总承包项目推行强矩阵式管理及项目经理负责制的管理模式。公司发布了项目管理模式转型实施方案，明确了项目经理权责利和项目管理全过程各级组织角色定义与分工。项目执行责任主体由专业所室转到项目部。专业所室定位转变为专业技术发展中心及人力资源中心，项目部从“职能式”管理模式下的项目协调中心转化为真正承担项目运行责任的执行中心，由项目经理替代专业所室负责人成为项目运行的第一责任人。项目经理在项目期间由项目管理部门直接管理，项目成员在项目期间服从项目部管理。矩阵式管理的实现有利于专业间协调及项目的全方位管理。

2.2 全面优化组织结构，实现EPC一体化管理

组织结构优化是提升项目管理水平的关键保障。公司以项目管理需求及效益最大化为出发点，借鉴“军委管总、战区主战、军种主建”的思路进行了组织结构优化，形成了公司决策管理层（公司领导与职能部门、项目管理部门）管总、项目部主战、专业所室主建的组织结构，使项目部成为项目全过程管控责任主体，将公司运营管控重心和资源配置等全部聚焦到以单项目或项目群为独立经营核算单元的全过程。在项目管理机构方面，从以往勘察设计业务与总承包业务分开管理，改为设置统一的生产指挥中心，按照项目全过程管理专业化设置合同管理部门、采购管理部门、施工管理部门等专业化项目管理部门，实现了总承包项目全过程统一管理及协调，形成了一体化管理效果。

2.3 完善制度标准化管理体系建设

制度标准化管理体系是公司管理运行机制得以实现有效运行的基础保障。面对提升总承包项目管理能力的目标要求，公司在原有10大管理系统58项管理子系统的制度标准化管理体系基础上，以项目管理体系为核心重新构建了公司管理体系，梳理形成了以运营管理系统和项目管理系统两大系统组成，涵盖22个子系统、88项管理模块的公司新版制度标准化管理体系大纲。一方面，新版管理体系突出了总承包项目管理的核心地位，形成了以项目为中心的一致性认识;另一方面，对项目管理系统的内部结构进行了重新设计，摒弃以往设计、总承包项目独立且脱节的管理制度体系模式，改为投标、设计、采购、施工、开车全流程管理，以及质量、进度、费用、HSSE全要素管理融为一体的项目管理体系架构，为总承包项目的一体化管理提供了有力的制度支撑。围绕组织结构的变化，公司梳理了职能管理部门、项目管理机构及专业所室定位，明确了公司级、项目级责任体系，编制了公司组织管理手册和项目组织管理手册，使组织结构的优化与管理流程融为一体，以管理体系确保组织权责清晰，以组织结构确保管理流程通畅。在此基础上，围绕管理升级重点，对项目管理工作的各项内容进行细化分解，使管理机制的优化落实到制度流程中，编制完成了3大类、167项管理体系文件。同时，以項目经理负责制为主要特点的项目管理体系及配套绩效薪酬管理体系初步建立，为管理能力提升提供了制度保障。

2.4 推行限额设计，激励设计优化

勘察设计企业牵头做总包，设计优化应该是项目创效的“杀手锏”。但在实际行动中，设计优化、限额设计往往困难重重，症结就在于传统设计院重技术轻管理的理念根深蒂固，设计与总承包项目管理条块分割、各自为政，导致设计优势难以发挥。因此，为了体现EPC一体化的优势，最大限度地发挥工程项目前端的效益优势，公司总承包项目大力推行限额设计，以充分调动设计的积极性。同时，参照公司成本结余和超额利润奖励办法，对设计策划管理到位、完成任务好、效益显著的专业所室进行针对性的奖励，严考核、硬兑现，切实发挥绩效和激励的真正作用，最大限度地挖掘EPC项目中的设计专业技术潜力，实现公司效益最大化。

2.5 设计采购施工统筹与协调

总承包管理模式的涉及范围十分广泛，不仅融合了工程设计、构件生产、项目施工，让三者有机融合，还为项目建设创设了良好的环境，同时注重工程建设质量、成本、进度，让每个管理体系互联，构成统一、集体的管理模式，大幅度提升项目管理水平。所有项目管理的人员均可以同步获得工程信息，如设计人员、构件生产人员、施工管理人员、采购人员等，各个部门根据所得信息尽快反馈，总承包根据反馈结果对计划方案进行调整，尽可能满足多方需求，让总承包管理效益进一步提升。

3 结语

工程总承包作为市场经济下的重要建筑管理模式，有效简化了建筑管理的复杂体系，实现了资源集中处理。这就需要结合工程特点以及总承包管理模式现状，不断完善总承包管理模式，做好各个环节优化工作，改善细节问题，从而实现最终的工程建设目标。

参考文献：

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[2]郑明德.对工程总承包项目管理模式的分析与认识[J].四川水泥，2018（08）：225.

[3]刘廷栋.针对工程总承包项目管理的几点探讨[J].科学技术创新，2018（11）：98-99.