产业链视角下的品牌链营销思维研究

李志丹 张思宁

【摘要】当一个品牌具备了一定的市场影响力之后，就可以考虑把品牌延伸到产业链上下游，形成品牌链。品牌链是品牌在产业链价值中的表现，它意味着要将品牌打造成一条锁链。从品牌战略来说，当品牌成为一条锁链时，就可以链接品牌旗下的子品牌、子产业资源。本文通过对产业链、品牌链的分析，提出打造品牌链的建议，希望对品牌管理者提供有益借鉴。

【关键词】品牌营销;品牌链;品牌整合

从品牌资源整合角度来说，当一个成熟品牌的影响力推广、扩展至上下游或相关产业链时，品牌链的效力便显现出来。特别是当企业方拥有一个强大的品牌，其强大的市场价值可以轻松整合上游原料、上游配件，外包贴牌生产，融合外部资金，打通下游渠道，让整个社会资源为品牌服务，成为品牌的生产车间和后勤部门，把整个产业链利润平平的产品组合成为强大的高附加值品牌。这种整合既不是传统意义上的产业链延伸，也不是品牌利用自身资源的对外投资延伸，而是品牌利用其影响力整合外部资源并化为己用，形成企业内外资源的协同，建立以品牌为核心的社会生态圈（或者融入生态圈），使整个品牌轻型化，更加集中于附加值较高的品牌部分。品牌链中的各个子品牌、产品线，可以快速借势品牌的影响力进行背书，快速打开市场。例如，阿里系就是一条品牌链，它串起了阿里旗下的淘宝、支付宝、蚂蚁金服，同时，当阿里进军新零售时，它也提供了超出新生品牌多倍的市场启动能量。

一、品牌的产业链营销

当品牌的影响力足够大时，就不必局限于一款产品或一个企业，它可以通过行业资源整合，将影响力扩展到整个产业链，形成品牌产业链模式。品牌产业链模式是以品牌为整合旗帜，以资本、管理或技术为组带，撬动整个行业资源，整合传统的上游原材料供应、中游生产加工、下游的市场营销全部为企业所用，降低采购和生产成本，并将利润较低的环节分给行业相关合作者，而以品牌名义控制利润较高的环节。根据产业附加价值的微笑曲线，品牌和营销控制微笑曲线的右边，依靠对用户和市场的控制而获得高额利润，并能反向控制产业链上游和中游。例如，金龙鱼、耐克、苹果和雀巢等都是依托一个强大的终端品牌，实现对产业链上环节的控制。

品牌产业链模式呈现两种形式，一种是以企业品牌或产品品牌为驱动，自建全产业链模式，全面控制产业上、中、下游，如中粮的“从田间到餐桌”模式;另一种品牌产业链模式并非每个环节都完全自己做，而是发挥众等、共享精神，以品牌为旗帜，整合、控制产业链的资源为企业所用，如耐克、苹果。在互联网“下半场”，这种整合模式更聚焦于品牌自有的附加值，具备快速拓展市场的能力。

（一）借助产业链营销思维

当品牌不具备全面自建产业链的实力时，就必须具备品牌产业链营销思维，从产业链整体的高度看待所在行业，以品牌自身特色融入整个产业链，调动行业资源为品牌所用，进而控制资源。如果想以一个单一品牌调动整个产业链资源，那么品牌必须做出专业、特色，以及对某一市场环节的影响力，成为产业链的重要一环，对上游原材料形成市场控制，对下游销售形成品牌优势，这样才能调动产业链资源为品服务。耐克是品牌产业链营销思维的典型，其年销售额高达20亿美元。自己不采购原材料、不用生产，只专注品牌、设计及营销，却牢牢把握了控制行业资源的市场和品牌，获取了整个产业链利润中最丰厚的一块。

（二）产业链营销的优势

从实际应用上看，品牌全产业链模式把企业局部实力与行业整体资源进行充分结合，有利于控制产品品质、降低采购成本和中间环节交易成本，获取行业捆绑营销资源与高额垄断利润。从产品品质的角度来说，品牌全产业链模式因为可以与产业链的其他环节形成深度合作或控制，所以对产品品质提出更多的控制要求，使产品品质达到品牌要求，这符合消费者追求品牌消费和品质消费的潮流。从降低成本的角度来说，品牌全产业链模式具有强大的市场控制力和话语权，因此可以降低采购成本和中间环节交易成本。从获取行业捆绑营销资源的角度来说，品牌全产业链模式可以以品牌为龙头，与产业链的各个环节建立深度利益联盟，共享同一客户资源、营销资源。从高额垄断利润的角度来说，品牌全产业链模式让企业集中发展附加值最高的品牌環节，并且把品牌的影响力由市场转向整个产业链，压低成本、提高品牌收益，特别是控制产业链带来的垄断收益。

二、通过品牌链撬动产业链

（一）品牌撬动产业链

品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形资产，它的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，其获得高额附加值的源泉来自消费者心智中形成的选择偏好和价值偏好。品牌能够撬动产业链，前提是品牌要足够强大，控制市场的某个环节。当然，强大的品牌不是凭空而来的，其表现在营销环节上则是重视品牌建设、有高度的市场认知和忠诚度;表现在企业经营环节上则是有远见的发展战略、健康的资本、核心竞争力和人才团队等的支撑。以三星电子为例，它能够掌控手机产业链，是因为其目前掌握着近四成智能手机关键零部件的生产及定价权，包括手机芯片、内存、闪存、屏幕甚至手机外壳。即使强大的竟争对手苹果公司，也曾是三星的重要客户，绝大多数手机厂商都摆脱不了三星。

当品牌足够强大时，以其为杠杆撬动产业链，就可以依托品牌强大的整合能力，把所有被整合的资源统一在品牌旗帜下，这是单纯地依靠资本、技术、原材料、人脉或信息撬动产业链难以比拟的。在品牌旗帜下，所有被整合的资源统一以品牌标准、品牌文化、品牌形象展示出来，并打上了品牌的烙印。例如，小米、苹果的手机，其所用配件也会被其他品牌所使用，但那些采用同样配置的手机却不能获得如小米、苹果手机那样的市场认可度，那是因为它们缺乏品牌所带来的品质保障和优越感。

许多企业都想通过产业并购建立自身的产业链，但往往会遇到内部资源一盘散沙的问题，其中一个原因就是它们缺乏一个具备产业链影响能力的强大品牌，多个竞争力不相上下的自有品牌很容易产生内耗，内部资源不能真正地整合，而品牌自有的文化凝聚力和市场号召力可以团结产业链资源，逐步从深处整合资源。在经济全球化的今天，产品的竞争依赖于品牌的竞争，而品牌的竞争归根结底还是产业链的竞争，没有强有力的产业链作为后盾，产品和品牌本身也是不可能存在的。移动互联网颠覆了传统的价值链模型，在共享经济和互联网精神的推动下，企业有更多机会大量整合外部资源。企业应该把品牌价值链融进更广阔的产业链，把价值链的低价值部分外包出去，如传统的人力资源、研发、生产、销售、售后等，从而把精力集中于附加值更高的品牌部分。

（二）成为产业链的一环

对众多小品牌来说，做平台或产业链整合的难度太大，比较可行的办法是成为产业链的一环，加入巨头生态，这样将会大大增加品牌的合作空间和成长机会。小品牌想要成为产业链的一环，必须增强自身专业度，成为某一方面不可替代或有自身特色的专家。例如，APP市场里的各种小应用，就属于APP产业链的一环，它们丰富了APP市场，而对于新的APP创业者来说，就必须开发新的应用场景，尽量补足产业链的缺口，避免重复开发而成为产业链竟争的牺牲者。再如，一款新研发的老年桌面应用，因为可以作为老年互联网产业链的入口，巧妙地填补了市场空白，最后被大品牌收购，成为产业版图的一员。支付宝只提供在线支付服务，却是网络交易产业链中举足轻重的企业，只因为它解决了网络购物中非常关键的支付安全和程序问题，成为产业链连接的基础工程是支付宝所采取的产业链嵌入模式。

产业链可大可小，小的产业链如大米产业链，扩展开是粮食产业链，再展开可以上升为国家农业战略。又如光伏产业链，扩展开可以上升为国家能源战略。产业链的长度和上升级别不同，整合的资源也不同。对于品牌产业链来说，建议可以先从一个短的产业链开始，逐步上升，进入大的产业链，扩大品牌资源的整合能力。

（三）颠覆、重构产业链

传统产业链以生产工序为连接点，自然地分为上、中、下游，各自承担不同的产品生产环节，聚合成不同的产业带。大量企业不直接面对终端，受制于上游，或被下游拖累。互联网打破了传统的行业界限，重构了很多传统产业的架构，最终走向一个更高水平的联合，即商业生态系统。商业生态系统可以横跨好几个行业，使不同的企业走到一起，从而增加商业生态系统各自的市场机会。电商重构了传统的销售，把面对面的买卖关系轻型化，超越了时空限制，解放了重型资产。社交网络重构了熟人与交易，把人和人、人和企业、人和兴趣、人和产品等连接并媒体化、商业化。例如，优步、滴滴快车、共享单车重构了交通行业，把交通工具和乗客连接共产品化。这种重构，依托于互联网技术，却决胜于品牌的整体竞争力。当某一强势局牌进入陌生领域，品牌发挥着强大的凝聚力和市场整合力。例如，平安进入金融领域、淘宝进入线下零售、腾讯进军医院。当某几家新品牌同时运作某一新兴事物时，品牌整体运作能力强、市场知名度高、美誉度高的品牌更容易获得资源支持和市场认可。

品牌对产业链的整合，一种是通过品牌聚合的用户来直接导向订单式的产业链;另一种是通过品牌的号召力整合资源，构建品牌驱动式的产业链。另外，颠覆、重构产业链需要思考的关键问题是依靠什么来支撑颠覆。目前已经呈现的支撑点有：技术平台如支付宝;新产品如苹果的触摸屏;数字化如腾讯对医疗行业的颠覆、淘宝对智能养老产业的颠覆。

三、打造品牌链的关键点

（一）以粉丝为核心

从单一品牌对应单一产品，到单一品牌对应多个产品，再到单一品牌对应多个品类，品牌延伸为“品牌链”，其扩张的逻辑核心是什么？回顾品牌的定义，我们再次明确“品牌是在消费者心中打下的烙印”。可以肯定，目标消费者，也就是粉丝，才是品牌扩张成为“品牌链”的逻辑核心。当小米以“米粉”为核心，将品牌相应的产品线扩张到电视机、空气净化器、小米盒子、手环等产品时，粉丝并没有觉得突兀，反而热情拥护。究其原因，就是小米注重用户参与、尊重用户情感，以完善用户的科技体验为宣传导向。阿里巴巴从一个品牌迈向一个品牌链，也就是品牌的产业链化，如何拓展？阿里巴巴的经验是围绕客户。客户的需求到哪里，产业链就服务到哪里。阿里的主要客户定位是“中小企业”，围绕客户融资难的问题，阿里和银行合作开展贷款试点进而收购一达通，也在于为小企业办理通关服务，同时，也获得大量真实的交易数据，相应地又有利于阿里金融挑选合适的小额贷款企业。可见围绕核心客户做品牌链延伸，能够很快促进品牌内部资源的良性融合。

品牌延伸要追求品牌核心客户的价值最大化，即围绕着品牌核心客户的消费需求或习惯，将品牌从产业链的一个品类延伸至多个品类，从而实现单个客户的价值最大化。这类的品牌延伸并不罕见却容易被人们忽视，例如招聘平台从招聘到培训，到办公用品和耗材生意，还有目前正盛行的零售店自有品牌现象，都是这一策略的体现。

（二）以情怀为连接点

情怀是一味良药，它直通人心。品牌与目标消费者间同样的情怀可以架起二者沟通的桥梁。品牌主打产品与延伸产品间同样的情怀可以缩短两者之间延伸的距离感。当一个品牌从A领域延伸到差异性比较大的B领域时，如果能给出一种消费者可以理解的情感理由，如应客户需求，或方便顾客，提供整套解决方案等，消费者将会更容易敞开接纳的怀抱。譬如几年前褚时健与他的褚橙，是褚时健在公众视野消失多年后，品牌精神与情怀的最佳联动。“人生总有起落，精神终可传承”的品牌精神串起了褚时健和禇橙这个品牌，禇橙延续了褚时健的品牌精神。通过情怀指向的互联网营销，让褚橙获得大卖。

（三）以同类项延伸為半径

品牌链可以无限延伸吗？或者说一个品牌可以延伸到多少个产品线或品类呢？首先，品牌链不能无限延伸。当制造汽车的品牌推出婴儿奶粉时，人们会觉得“味道怪怪的”。通常品牌都有自己的品牌定位或核心价值，围绕品牌定位或核心价值进行适度扩展，比较容易获得粉丝的认可。

同类用户。当婴童奶粉品牌喜宝推出米粉、婴儿护肤品时，是围绕同类用户的扩展，不断挖掘目标粉丝的消费潜力的。同理，当一个专做老年服装的品牌改做童装，消费者一时难以接受，此时，明智的做法是开发新品牌。

同类产品。舒肤佳从香皂到沐浴露，再到洗手液，联想从电脑到打印机，再到扫描权，都属于这一类。同类延伸有无边界呢？我们建议同类延伸要以质量为核心，掌握一定的速度和数量。从凡客衬衣到凡客鞋服的全面展开，有人认为，过度的品类延伸伤害了凡客本来的品牌内核。在笔者看来，凡客品牌的品类延伸符合同类产品的延伸规律，只是过于快速的品类延伸和松懈的品质控制伤害了凡客的品牌，才会让凡客在粉丝的眼中陨落。

同类平台。从京东商城、京东全球购到京东物流，再到京东众筹，基本都围绕互联网电商平台展开，且产品层次均保持原有的品质，平台和品牌共同整合延伸多个品类，顾客不觉得杂乱，反而获得了更丰富的体验。因为意识到搜索引擎技术对互联网公司发展的重要性，阿里巴巴做出了并购雅虎中国的决定：为了阻击eBay，阿里巴巴推出了淘宝：为了完善生态链，阿里巴巴推出了菜鸟网络。核心客户平台不变，阿里巴巴延伸了围绕客户的服务长度和宽度，完善了自己的电商生态系统，也因此留住了客户、拓展了客户。

同类场景。从淘宝商城到淘咖啡，再到淘宝无人超市，从线上到线下，运作模式虽然不同，但其中领先的科技元素、时尚节奏、支付体验等购物场景却有相通之处。因为相通，所以用户关联性强且不排斥，品牌原有的资源可以顺利过渡。

总之，品牌延伸不仅要追求品牌核心资产的价值最大化，也要把握市场对品牌延伸的接受能力，将品牌延伸到其核心资产同样具有相似价值的其他品类，取得品牌价值最大化与延伸规律间的平衡。

参考文献：

[1]贾炜荣.小米手机整合营销浅析[J].现代营销（下旬刊），2020（2）：85-86.

[2]孙冰.阿里巴巴的“秘密”：一个数字经济中国样本的二十年[J].中国经济周刊，2019（17）：24-29.

[3]童昱清，杨尧均.阿里商业生态系统及平台运作模式探究[J].科技管理研究，2019，39（11）：254-260.

作者简介：

李志丹（1990-），女，汉族，黑龙江人，本科，依文集团，研究方向：企业管理;

张思宁（1993-），女，汉族，北京人，本科，北京博网宇通信息技术有限公司，研究方向：企业管理