瑞思涅槃

何己派

没有线上能力的线下教育机构，未来会非常困难。

2020年1月初，瑞思教育闪电换帅，董事会主席王励弘正式履新CEO。王励弘曾在贝恩资本任职13年，她期望推动公司实现数字化升级，从专注英语单科转型为综合素质教育平台，进一步实现规模化运营。

未料，半个月后疫情突发，线下业务中断，“平稳过渡”成为关键词。一方面，为确保现金流，瑞思砍减部分费用，节省资本支出;另一方面，提速数字化战略，有节奏地转型线上，以小成本试错方式推广新业务。

阵痛在所难免。一季度，公司业绩明显承压，总营收同比下降67.5%，但九成学员转至线上。到了二季度，收入环比增長51.4%，净亏损大幅收窄，加盟体系则逆势扩张，较上季度新增11个加盟学习中心。疫情期间，不仅没有退费，还产生了新招和续费。

从幼儿到少年阶段英语起家，又常年深耕线下班课，瑞思的大量用户集中在3-10岁年龄段，常规课程搬到线上颇具挑战。但疫情平稳后，瑞思并未回撤至老路，而是继续推进OMO（Online-Merge-Offline，线上线下融合）战略，计划开发更多在线教育产品，并思考加盟扩张与下沉突围的新路径。

OMO转型是个复杂的系统工程。王励弘在接受《21CBR》记者独家专访时表示，其中涉及班型的拆分并合、技术的赋能支持等诸多环节，公司正处在打磨产品与场景的关键期。

过去，王励弘是坐在副驾看地图的投资人，做企业，则要求她成为熟知一线的掌舵手。这大半年来，这家公司及其掌门人如何对抗挑战？

路径规划

回顾今年，瑞思经历了三个阶段。

第一阶段，面对疫情，我们需要确保公司的生存，人财物安全。做到快速变化和响应，与一线员工、学生及家长保持频繁沟通，维持业务正常开展。资金方面，减少负向现金流，控制不必要的支出。

第二阶段，全面线上化。停课不停学，在线下学校关闭的情况下，尽快组建团队，产出线上授课的全部流程。

转型线上，我们具备了几个基本条件。5年前，公司就开始试水线上，有小规模的在线团队，做过Rise Up、CanTalk等在线课程。同时，IT系统在2019年做了一次升级，技术维度也有保障。

四个“在线”是必须做到的，即在线办公、在线培训、在线授课以及在线监课。其中，做在线授课平台是一次大规模检验，将十几万人全部迁移到线上，这种机会很难得。线上课程的搭建，既有面向孩子的，全面涵盖K1到S5阶段;还要有面向老师的，老师们也要学习如何线上教学。

疫情期间，有2万多人次的老师进行了线上培训，学习时长达到23万个小时。其实，不仅是老师，课程设计、运维、技术等其他部门员工，包括公司管理者在内，瑞思要求全员学习如何线上授课。

技术方面有分工。核心课程、未来会升级的OMO课程，都在瑞思自己的平台上。如果新课程在试水阶段，则先在第三方平台上打磨。但第三方平台也不是拿来即用，强调共同发展，核心的技术能力自己必须具备，毕竟外部技术公司理解教育的复杂场景和长链条是有难度的。

在获客营销方面，因为对内强调精细化运营，瑞思线上和线下的获客成本同比去年都有下降，拥有一个很强的地面网络是重要原因。地推容易产生口碑，精准性、转化率提高，对于线下获客占比更大的机构而言，平均获客成本会快速下降。

瑞思对线上线下的渠道配比很谨慎，会考虑投放量和承接能力。毕竟，获客成本跟公司的获客结构有关，也得转化能力强。一要有好课程，孩子愿意来;二要有好团队，流量来了接得住。

线上渠道变贵，这是毋庸置疑的，但是因为地面盈利在增强，使得混合在一起的获客成本，在三季度招生迅速增长情况下并没有很大起伏。

凤凰探路

线上化和数字化转型，会涉及多团队的协同，瑞思的业务体系已经非常成熟，部门分工明确。为了快速完成线上迁移，我们搭建了一个虚拟组织，命名为“凤凰项目”，旨在短时间内实现重要资源的集中调度。

这是公司战略级项目，所有核心部门都参与其中。在人员架构上，我作为CEO是重要决策者，运营高级副总裁朱清凌担当总指挥，她下面再划分IT、营销等一系列负责人。初期，项目以完成线上复课为共同目标，考虑到时间紧、任务重，各个团队会制定一系列细化的指标，比如技术平台何时上线、课程体系何时完成等等，便于做好时间规划，各团队及时盘点工作。

完成线上复课不代表结束，凤凰项目以OMO的完全转型为目标继续运作，成为常态化运营。

线下转线上，要非常注意节奏。考虑到线上相较线下的授课时长偏短，学生的注意力有限，强效果的输出，比如声音、节奏、动作、表情等，线上要更慢，同时线上对课堂的控制能力有限。

我们走了三个步骤。首先开放静态资源，听儿歌、看图书、看绘本，这些是相对简单的环节，先免费做两个星期，让大家感受和适应线上状态。

第二阶段是做纯线上新课程，包括中外教在线小班课和数理思维产品，用轻量级产品带动用户习惯。在线小班课，内容侧重口语对话、阅读和语法，班型、时长和内容都有调整。数理思维产品则由瑞思已有的STEM课程改造而来，只截取了适合线上授课的数理思维内容。

到了4月份，才进入第三阶段，将原有课程全部线上化。我们线上的复课率达到90%左右，在素质教育领域，这是个不容易的数字。

6月回到线下，我们开始继续做OMO。六七岁以下的低年龄段，需要特别考虑保护视力，有能力线下则线下。

总结一下，我觉得瑞思在疫情受到冲击情况下，不仅能够活下来，还能活更好。首先在于，有一个被家长认可的教育理念，招生恢复非常快。

其次，在我上任后，瑞思提出做数字化转型，把战略梳理为科技赋能的国际化综合素质教育平台。OMO背后，不仅仅是一个在线的概念，而是有整套技术支持，譬如直播的工具，我们未来会有AI巡课、AI备课，还有千人千面教育的个性化和智能化，科技赋能是教育持续发展很重要的因素。

我们希望，未来能将在线老师的培训做成品牌，瑞思大学会注重对于员工成长培训、素质教育理念的输出，不只是做一个教培机构。

地网价值

线下的学习场景仍有不可替代性，同时线下网络的价值，很难重新打造。

直营方面，我们在上海南翔、北京怀柔都开了新的校区，推出新一代门店形象。加盟体系毫发无损，没有一个加盟商倒下，超过90%都实现了线下复课。加盟合作伙伴从6月底的397家，增加到9月底的406家。

加盟关系会越来越紧密，分工越来越明确。现在，加盟商需要先注册公司，而后开校区、招生、运营等，未来可能只负责招生。

瑞思的直营校区都在一线城市，很多二线城市是加盟商。加盟商是重要的下沉力量，下沉市场是瑞思很重要的布局，我们考虑两点，一是这部分市场对于高端产品的需求量到底多大，二是要不要为其做更轻、性价比更好的产品。

高端品牌的人群覆盖是有限的，我们不想简单地做短平快，用便宜的产品走量来打下沉市场。我们可以把在线小班课降价一半，但这是杀鸡取卵，如果教学质量一般，后续的服务环节该怎么办？

在下沉市场，家长们的需求点会不一样。对教育效果，他们初期不会那么在意，不要求张口就能跟老外对话。但会在意时间分配，孩子最好别无聊地玩游戏。未来，我们会根据下沉市场特性做一些教学的安排和尝试。

数据显示，2020年前9个月，国内近7万家教育机构注销。疫情使一波教培机构难以生存，同时由于线下复课之后，招生起不来，另一波机构也难以为继。疫情检验了一些商业模式，也改变了行业发展的进程。

在后疫情时代，市场份额的集中，或许会让头部的企业发展得更好。

全面OMO

OMO的推行对瑞思产生了很大的影响。

推行“线上+线下”的课程联动，即做主课和轻课辅助的学习，能为学生提供更细致的工具，服务的交付更灵活，疫情有反复的可能，我们随时能让学生回到一个适应的场景里学习。

服务效率提高许多，简单就教室的利用率来说，由于高年龄段的孩子在线上学，周中的教室释放更大空间，线下校区可以服务更多学生人数。整体算起来，OMO能让教室利用率提高50%以上。同时，OMO授课让代课课时增加，老师有了能动性，收入也会增加。线上教师培训这块，未来会持续进行，也提高了整个教师培训效率。

我们相信，OMO形式和课程的丰富，能使学员收获更多。从财务角度看，也能够有更好的营收水平。

线上的渗透率会越来越高，没有线上能力的线下机构，未来存活会非常困难。我们在思考，怎么打磨出有一定差异度的产品和模式，兼顾用户体验和服务的互联网化。因此，我们一直在补充有互联网经验的新团队，中高层的新员工占比占30%以上，同时老团队也在学习新理念、新能力。

OMO并不是所有人都能做，甚至不是所有人都想做，有的习惯了线下运营，有的则是纯线上互联网思维，若不能理解这两种运营模式，是比较难做的。同时，OMO涉及复杂的运营、技术、管理，既要保持教育属性，又要有技术能力支持，模式也要不断迭代。

在早期阶段，瑞思做了一些线上产品，但Online、Offine两边是相互独立的;到了第二个阶段，线上是辅助线下的关系，比如我们在2019年做了线上家辅系统Rise+，提供资源和课后复习素材;直到第三个阶段，才算是真正的线上线下的融合、联动，同时也希望能够做到无缝切换。

今天我们购物很少去想Online还是Offline，将来的学习也不会考虑那么多。有一定时间希望Offline，能做更多的互动，有一定时间希望Online，因为感觉周中很忙，周末就不想出去。在这个过程里，课程是一致的，不会让你割裂地审视Online和Offline是不是需要配比。今天很多家长是自己做配比，Offline学瑞思，Online选一个AI课或者一对一的课，但这两个课不是自然融合的。

瑞思S2到S5的高年龄段课程，现在已能做到一定融合，也就是周中提供线上课，根据学员的教学进程配比中教或外教，上语言和阅读课，根据学员线下的主体课程进行联动。

招生以后也是线上线下结合的，可能线下设个点，家长也有可能扫码回家接着考察，考察过后再考虑线上报名。

我们想打造能提升整个行业水平的模型，让家长选择的时候不会觉得，要么满足提分需求，要么要花很大决心才能决定做素质教育。

瑞思现在处在研究班型拆分融合阶段，这是个很复杂的环节。举个例子，12个孩子拆分成3个班，分3个时段上课，中间有的说要休学，有的说要升班。为了提高效率，这个班又加了人，等到线下复课要拼班，有的人说要换校区，有的觉得上课时间不行，问题又出来一堆。这只是十几个人的例子，实际上涉及几万人，排列组合一下，情景会更多，工作量很大。

在完全OMO融合的路上，我们已经走了三分之一，年底到达三分之二不难，剩下的路，等到明年4月实现整个课程的升级，重要关卡应该能走完。

一定会有试错的过程，但每一步都有节奏地去做，就不会犯大错误。大方向错了，再努力也不行。

OMO涉及全流程確实太复杂了，会暴露过去的不少缺点。我常在公司讲，凤凰项目能做成，是集合了全公司的力量，用了“洪荒之力”。现在恢复到正常运营，不可能做到这么大的投入，但我们的目标还是90分以上，阶段性的涨和跌都会有，不必特别焦虑。