铁军为什么强？

中供铁军的体系是可复制的。

在阿里巴巴成长史中，有一支威名赫赫的B2B销售团队，被誉为“中供铁军”。

作为阿里巴巴原B2B直销总经理，俞朝翎担任过六千中供铁军的总指挥，亲历并参与铁军锻造的全过程，马云称他为阿里巴巴的“定海神针”。阿里13年，他带领团队完成每年40亿元的营收目标，一手培养了两位集团合伙人、一位集团副总裁，以及众多销售冠军。

离开阿里后，俞朝翎投身企业教育行业，创立酵母商学院。基于阿里的业绩增长和人才培养体系，他创作了《干就对了：业绩增长九大关键》一书，复盘企业实现业绩增长的九大关键步骤，他向《21CBR》记者分享了铁军主帅的成长历程和实战心得。

《干就对了》一书总结了企业业绩增长的九大关键步骤，你创作契机是什么？

离开阿里后，我想把中供铁军这套体系变得可复制化，它在阿里文化和体系下是“自洽”的，我要做到“他洽”，将总结的经验能够大规模复制到其他企业。落地这套体系，除了文化匹配，管理者需要投入时间，很多企业不愿意做或者没信心做，挑战非常大。

一般来说，企业要形成这套体系大概需要三四年的时间，如何“把三四年的时间缩短到一两年”，是我投身教育事业后的重要研究课题。

创作《干就对了》是其中一个尝试，先建立方法论，逐步做培训和具体的落地动作。我在一些公司开始推行这套理论，收到的反馈都是短期的，需要放到更长周期内去验证。

中供铁军被马云评价为最具战斗力的部队，最初拓展业务时遇到了哪些难点？

2000年2月，我随被收购的公司进入阿里巴巴。所在公司伟业网络的老板李琪是以前马老师“中国黄页”的总工程师，还记得马老师当初只想要他一个人，但李琪说，“你要我进来，那我公司所有人要一起来”。

当时，中供销售团队二十几个成员，唯一的工作就是骑自行车不断跑客户，一天至少跑五家左右，在杭州的工业区、写字楼扫楼。难点在于，2000年的互联网产品，多数人都不了解，公司也没有品牌，闹过很多笑话，被问什么是阿里巴巴？是KTV的名称吗？是烧烤摊吗？

你强调人才培养体系至关重要，这一观点是如何在实践中形成的？

我在中供对人才培养感受最深是2004年，年初，我被提拔成整个江苏和金华市的大区经理，到了9月，我又被降为区域助理，这个经历，打击比较大。在金华，我管三十多人，扩展到江苏省后，达到一百二三十人。虽然很努力，每天只睡6个小时，一天18个小时在工作上，但人数扩大三四倍，能力没有跟上时，就会顾此失彼。

我痛定思痛，发现关键在于体系化培养人才，因为无论企业再怎么扩张，只要人员跟得上，就跟得上组织发展。

大概在2004-2005年，我们花了更大力气在人员培养上，培养人才的关键，要看管理者的认知程度，以及能否在工作体系中留有专门的时间等。

日常管理中，中供體系如何运作来保持团队战斗力的？

对于中供来说，具体措施包括人才盘点、Review、请进来、裸心会、日报周报制度等。

以人才盘点为例，针对第二年的人才需求，从年中开始盘点人才，把好的人才送出去培训，或者“请进来”;每个月要做一次Review，要打分，详细盘点员工的业务策略、团队情况、个人需要得到的帮助;实行小组长制，觉得你有潜力往上走，会给一个场景，去负责虚拟项目，在过程中得到锻炼。

所谓“裸心会”，则是把团队里的人围成一个圈，做深入的谈话，团队在沟通中会产生一些不好的标签，“裸心会”能把平时对事物、对人的看法宣泄出来，打破表面的交流障碍。

我们也强调标准化，团队越来越大时，去规范员工的行为。比如，针对员工、主管、经理，都有清晰的行动指引。哪怕一个新人，上岗以后围绕着行动指引，起码做到60%不出错，保证团队快速迭代、发展的需求。

“铁军文化”是中供最有特色的团队标签，印象深刻的事有哪些？

中供独有的文化标签，包括兄弟情、铁军、血性、又猛又持久。我带领的金华区也叫中供的“根据地”，它的业绩好，文化价值观好，又红又专，每一支团队都有这样的具体标签。

PK文化是铁军重要的一种形式。2006年，我负责的东一区和雷雁群负责的东二区举办浙江区域内的“百团大战”，主要为鼓舞士气，训练团队，拿到想要的业绩。这里面有趣的地方在于小组长制，形式是虚拟的小组，需要统筹谁打第一枪，谁迅速拉起一波高峰，谁在中间，谁给对方最后一击，跟战场打法是一样的。

这种PK在阿里经常展开，不仅在浙江内部，2007年发展到全国，分为南北两派，规模更大。例如，接到一个PK任务，就要启动会议（Kick-off Meeting），策划了很多具体形式，比如，绑红绸带在头上，宣读对方挑战书，也叫檄文。在现场，我们喝酒摔杯，歃血为盟，照古代出征仪式，激励和鼓舞着员工士气，力争逢战必须赢。

中供向互联网行业输送多位干将，包括滴滴创始人程维、美团前任COO干嘉伟，为什么人才辈出？

从中供出来的人，基本都做销售运营，大部分挂着COO的title，创业的成功概率很高，与阿里的人才培养有很大关系。这个培养体系非常清晰，每个月培训一次，相当于一年培训12次，强度大，在市场端的洞见能力、团队的整合能力和对市场端业务的开拓能力等方面，都给他们打造很好的基础。

出去创业的团队里跟中供铁军比较相似的，我觉得美团还可以，这也说明，其体系和文化是可复制的。